首页 --管 理  第 255 2004-6-28

 

 

大师印证中国之三(结局篇)·四大本土领袖博智全球第一CEO


第一CEO的背影

见习记者 姜惕麒
上海报道

浦江边的午后,杰克·韦尔奇迎来此行在华的最后一场论坛。在三度亮相之后,“全球第一CEO”已经减褪神秘色彩,然而被寄予的期待却似乎在上升。
七十高龄,相对宣传照片略显苍老的杰克,毫无疑问要在第四个90分钟的论坛中继续面对众多的提问。生动表情和机敏微笑的缺失显示着他的疲惫,只有言谈的果断让人尚能感到曾经风云叱咤的“中子弹杰克”风采。
这个下午,是相对轻松的。
轻松交手
与刘晓光的交手,与其说是论坛,倒不如说更多的是一种交流。为了在宝贵时间内避免普通管理常识的切磋和韦尔奇自传书中问题的重复,刘晓光特意精选了十四个问题上场。虽然时间限制了最后四成问题的抛出,刘晓光还是获得了杰克对各个层次问题的回答。从财富观、好人与好企业的关系,到投资者对经营者的奖励、创新动力,直到宏观经济环境、产权结构,杰克的确回答了与刘晓光及其身后众多国企老总们关系最直接的问题。
然而,杰克多次不紧不慢的反问和调侃很可以被看作是一种自若的节奏控制,因为他不打算、也无法在片刻之间为中国企业给出什么具体建议。其实可以料想,虽然GE近二十年CEO经验的杰克有无尽的成功案例可以讲述,然而由于经济环境大相径庭,给中国企业、尤其是国企开药方则是他所不能胜任的,于是杰克完全可以自由的只是征引案例,或者在“道”的层次,把体会感受与中国企业家分享交流。正是如此,四十分钟很快流过。
应对“众口难调”
国际厅的大部分座位,被热情而不乏礼貌的观众占据。他们最渴望的,无疑是他们最关心的问题。
面对现场提问,杰克几天来显然已经适应了观众对他的不同期待。
在中国论坛的最后半个多小时里,杰克不仅作为初级咨询师杰克,来回答诸如战略概念、人才培训注意点之类的细节问题,似乎还需要作为总设计师杰克,来回答诸如WTO给中国带来的挑战和机遇之类宏大问题。相信有些问题会有点难住杰克,因为他真的很难回答,虽然最后答了。在某些片刻,杰克肯定会感觉就像面对着热衷企业管理的大学新生。
昂贵的票价让场外很多人却步了,但是也让场内不少人更加珍惜机会。杰克相当一部分的回答涉及到了他的深刻认识和感受,也给现场观众留下了深刻的印象,而这些观念的进一步传播将不可避免的受益于杰克的身份和影响。
真正的意义
很久以来中国人少有物质以上层面的信奉了,对第一CEO也是如此,仅管《杰克·韦尔奇自传》铺天盖地、经理人们言必称韦尔奇。从言谈神情和准备程度而言,都不难发现,不论是台上还是台下的中国企业家,都没有把杰克置于神圣的光环之中。四天的中国之行更加使杰克从神秘里走出来,我们与杰克的心理距离和时空距离一齐缩短了。四场论坛,杰克并没有显露神迹,也没有拿出灵丹妙药。杰克对于中国企业而言越来越像是个有着丰富的经历的邻家老人,或许是一个很好的被倾听对象。
也许我们本来就不应该高估杰克对中国的魔力。杰克的GE辉煌,是因为它的内外环境、历史条件才使之成为杰克的辉煌,杰克的能力、魅力能发挥得淋漓尽致也尽规此因。正如一位上海著名的企业家而言,“我们很多企业,现在的事业,还处在韦尔奇接手之前的GE阶段,他对我们直接的借鉴很有限”。的确,对于很多中国而言,论实用,或许咨询公司的服务比与杰克的交流更能让人感到满足。
当我们从“管理朝圣”、“请教大师”的口号中冷静下来,就接近发现杰克此行的真正意义了。其一,拉近了世界顶级企业管理者与中国企业家的心理距离;其二,让中国企业进一步真实感受了跨国公司管理水平、企业发展水平与中国企业的差距;其三,促使中国企业家重新思考管理知识与实际管理工作的关联和重要性。至于商业运作,只要有人负担得起,这样的好事为什么不做呢?
不过,与杰克赚走多少美元相比,我们更关心杰克这次发挥了多少水平、谈了多少真知灼见。
第一CEO的背影即将消失在夜幕之中,杰克可能并不会舒一口长气,因为此行还是轻松的。杰克,我们无法要求你更多。我们知道,我们要做的更多。



李东生VS韦尔奇:不确定环境下的战略管理
汤姆逊买主与卖主的对话:赌赢了你就是天才

本报记者 茅以宁 
北京整理报道

李东生:过往的十多年,我们注意到GE一直保持着持续高速的增长,GE的成长经验为很多中国企业家了解。我非常想知道,你是如何使GE保持持续稳定的增长?这个是非常难做到的,大部分美国企业也没有做到。
杰克·韦尔奇:李先生和我曾在企业战略方面做了一个探讨。TCL刚收购了一家电视机制造商,也就是汤普逊公司。14年前,我把GE的电视部分卖给了汤普逊,认为我们无法在电视制造业进行强有力的竞争,所以我们把我们电视的事业部卖给了汤普逊,从他们哪里交换回了医疗业务。所以,现在中国的企业,就面临了让汤普逊扭亏为盈的挑战,通用电气当年没有做到,而今天李先生要帮助汤普逊扭亏为盈,直面三星、索尼的竞争,所以李先生现在是肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。
我们现在谈战略,我们要不断提高收益,而且要在战略的意义上,在充分竞争的环境当中,不断实现收入的增长,我认为其中最重要的是,必须拥有伟大的企业和成功的员工,并且企业要保持足够的灵活性。这一切都是因为,我们当中没有人能够准确的预测未来,只有一点我们能够确定:变革是永恒的。
正如我认识的任何一个人都没有能够成功预测亚洲金融危机爆发,也有人可以预测、预言到袭击美国的9·11事件的发展,虽然当出现变化的时候,有一些是带有悲剧的色彩,但是同样机遇也会随之而来。
在亚洲金融危机当中,我们收购了很多亚洲的企业,然后随着泰国经济的复苏,我们在台湾收购的企业都非常成功。9·11事件之后,许多航空企业都跌落谷底,飞机变得非常昂贵,我们又趁机收购了几百架飞机。如今,我们把握了航空工业的复苏给我们带来的机遇。所以变化是永远存在着的,市场也是迅速变化的。
我们作为企业领导人,我们的工作向你的员工准确预测将发生什么,作为企业领导者,他的责任是带领你的员工和团队,把每一次变革都作为机遇。当其他人在变革面前感到恐惧,这时候你却在向前快速发展。无论是石油工业还是任何的其他工业中,都有许多机会。
无论你做什么,无论在什么地方,不要在变革面前裹步不前,试图要把自己保护起来。在爱立信、摩托罗拉面前,李先生的企业越来越发展壮大,李先生的企业关注中国,那些跨国企业关注的是全球的每一个国家,所以李先生的企业更有机会取得进展。
李东生:我们在97年底开始推进企业的变革创新,并坚持到今天。我对通用公司和杰克·韦尔奇先生的企业管理理念受益颇多,我想请教杰克·韦尔奇先生一个问题,如何保持一个企业在变革创新持续的热情,如何能做到五年、十年,企业都能够保持长久而持续的激情?
杰克·韦尔奇:我们必须郑重其事地认为商业就是一场游戏。商业不是严肃的、致命的、枯燥无味的,毫无乐趣可言的,商业就是生活,是每天我们都想打赢的一场游戏。我们有多少人是喜欢胜利的,又有多少人喜欢失败?没有人喜欢失败。如果我们意识到这点,就能知道我们为什么每天都需要创新:因为有人想把你的饭碗抢走,因为有人想胜过你,因为有人在游戏中打败你,就象你玩羽毛球一样,你每天都要打,但是,你可以从中体会到很多乐趣。
在企业里,在管理中,每个人都太过于严肃了,把脸拉的很长,每个人认为企业是很严肃的事,但实际上商业是很有趣的。你可以在企业成长中不断的去创新,不要在你的员工面前表现得那么刻板,让大家觉得枯燥、毫无乐趣、刻板、一点意思都没有。
李东生:我接下来的问题是关于企业战略的。刚才提到汤普逊的电视业务,在14年前由GE卖给汤普逊,这个也是如今由TCL进行重组。TCL作为中国的企业兼并汤普逊的彩电业务,很多人问我为什么拿一个亏损的业务,当然,我们这么做,自然有我们的理由。但是我想听听杰克·韦尔奇先生的评判,在交易中,TCL的机会和风险在哪里。
杰克·韦尔奇:那时候我们把这个业务卖给汤普逊是由于我们建立战略的方式。我们的业务战略,也就是数一数二战略。那时候我们在电视业务方面是排在三、四位,而当时汤普逊是第二位,在医疗方面他们是第六,所以我们进行了交换,试图加强我们在医疗业方面的领导者地位。同时,把电视业务卖给它,也加强它在电视方面的地位。
GE不会出于情感的考虑去保留彩电业务,我们需要不断的变革,加强我们在医疗方面的地位,因此就做出了这样的决策。夏普、索尼、TCL,所有这些公司,只有这样才可以获胜。
GE必须在所做的行业中成为最好,也就是说我们必须这样来做。拥有一个最好的地位,而不是说在一个竞争非常激烈的环境成为一个中等的企业,所以我们就是这样做的。你必须不断的提高自身的竞争力,只有在竞争中获胜的战略才是成功的战略。战略本身是写在纸面上的东西,但是我们必须学会在游戏的环境下制定战略,战略必须获得优势的地位。和你的竞争伙伴进行比较,考虑怎么样通过战略提高竞争的地位和竞争力。归根到底,如果我与李先生竞争的话,我唯一要考虑的就是,我们怎么样才能比李先生做的更好。
竞争是评判的唯一的标准,战略只是起第一步的开始,竞争的结果是最终的结果。
李东生:杰克·韦尔奇先生很看好中国的成长,对此,我们自己也有信心。但是这几年,许多欧美的国家,对中国企业的成长,对中国经济的成长,有一些负面心态。
一个例子是中国企业在近年越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀,我们有很多产品受到限制,今年第一季度,我们就遭遇到10多宗反倾销的案子,包括在很多市场开放比较高的国家,我们都未能幸免。但是,比方彩电,美国对中国的的反倾销指控很难站住脚,面对这样的形势,我们怎么去面对。杰克·韦尔奇先生又是如何评价措施的公平性?
杰克·韦尔奇:我在书里确实是这样说的,欧洲、美洲会碰到这样一个问题--中国的崛起,他们害怕会因此失去工作,有一些人对中国的崛起感到恐慌。
日本在80年代崛起的时候跟今天的中国很类似,毫无疑问,这会是一个长期讨论的话题。中国可能会面对这样的现实,每一个国家有很多经济和政治的活动,对美国来说,大量进口中国的商品,有一些国会的议员说,美国政府对中国太宽容了,进口太多了,所以因此政府不能被当选。无论是从政治的角度还是其他方面,在未来的10-20年是非常敏感的问题,这也牵涉到世界贸易组织的问题。
其实在80年代有很多针对日本的反倾销的案件,但是最后达到了一种平衡。
此外,人民币汇率的争议也很大。人民币影响定为美元还是自由的浮动?无论是政府,还是在其他地方,都会有很多争论,这都是非常复杂的问题。中国在这方面做的非常出色。有时候中国自己要意识到世界上很多人、很多国家在害怕,因为他们没有办法和你们生产的产品竞争,我不知道怎样精确地解决这个问题,我的预测是我觉得这个问题可能是会成为未来10-20年,经济和政治讨论的焦点的主题之一。对此有很多的案例,这方面的讨论也非常的多,但是我相信更好的沟通和了解会达到一种平衡,虽然这样的过程比较艰难。有时候你认为一件案件是公平的,但是或许对别人来说那是不公平的,反过来也亦是如此。




宁高宁VS韦尔奇:培养接班人
CEO:一手抓种子,一手拿水和化肥

本报记者 段晓燕
北京整理报道

6月22日下午3点,在中国海洋石油总公司总裁傅成玉的主持下,华润集团总裁宁高宁和杰克·韦尔奇进行了一场非常精彩的对话。近几年来,华润一直在进行战略转型,已经成为香港和内地最具势力的多元化企业之一。

宁高宁:非常欢迎你,韦尔奇先生先生又来会场来了。首先我想问一个问题,因为我们今天有1000人在场,一千人都想知道这个问题的答案。你的成功已经成了一个神话,我本人还有很多其他的商界人士都很难理解这个神话,因为你现在已经成为了世界上市值最高的公司全世界最著名的CEO,为什么?是因为你的母亲、父亲,因为你学校受教育时候的老师?还是因为你的同事?因为你的妻子?告诉我们!如果有人想重复你的经历,如何做到这一点?
杰克·韦尔奇(以下简称“韦尔奇”):今天早上我们谈到企业战略的时候就谈论过,我们要让成功的胜任的人来掌管我们的各项业务。而且我们要继续让你的所有的业务部门,让你的所有的分公司通过创新,通过各项工作继续保持成功,而且一定要抓住成功的机遇,CEO的任务可能在中国有所不同,在美国的情况在中国不一定使用。但是我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子,另一只手拿着水和化肥,让你的企业发展,让你身边的人不断的发展和创新,不是控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间,在华润集团的例子,你有啤酒分公司,有房地产分公司,应该鼓励他们,给出恰当的报酬,让他们进一步的做并购,也让他们犯一些的错误,但是错误不能太多。
宁高宁:毫无疑问,你在说外语。但中国文化传统是一种崇尚皇帝的文化,需要有一些人帮他做决定,需要有人发号施令的文化。
韦尔奇:但是美国正好是不同的文化。我愿意这样说,随着国家的发展和成熟,随着公司的发展,从技术的角度来说,所有的工作都有一个人来做,那么我在GE的时候我们的销售达到1300多美元,我们制作发动机,作电影,我们生产医疗设备,我们制造塑料产品,大家想一想,能够这么多的领域告诉大家比如怎么样做发动机,怎么做塑料产品,怎么制作电影?如果这样做的话,做出来的肯定是特别滥的电影,不可能的。所以一定要调动所有的积极性,集思广益来有一种新的思想的出现,创造力的出现。
宁高宁:到底什么样的人才是人才?怎么样找到人才,什么样的标准?
韦尔奇:首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法,而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候,两个里头选对了一个,最后快退休的时候,四个里面选对了三个,第一是精力旺盛的人,充分活力,就是可以调动别人的激情,可以调动人家积极性的,不光是自己做的好,还要激励人家的做的更好的人;第二,他们要有一些优势是非常明确的是是还是不是;第三,就是有决策勇气的人;第四个就是实施能力强的人。有时你们挑表面精力旺盛的人,但是他们对人非常的打击人家,压制人家,让人家非常压抑,自己发号施令,这样就不行,要调动人家的积极性,有一些人太聪明,如果太聪明,他们也许说这样也行,那样也行,也许两种办法都行,但是说的时候,机会在发展,机会就没有了。
最后可能有一些人做计划非常好,他们有理想但是从来不能落实,不能带来具体的结果,实施太差,所以这些品质是你需要找的人所需要的品质。不容易找,不见得一下在可以找到这些人,但是要有一个基本的标准的框架,你应该知道怎么样找哪些人,有一些基本的原则,在雇人的时候有一些基本的原则。
宁高宁:这个是非常有名的标准(4E)。我读了很多有关这方面的标准,也读了有关这方面在GE发挥的状况。是不是可以讲一下在中国应用的情况。
韦尔奇:这个是风险很大的。第一个E,精力旺盛,每一个企业领导人都是这样的,巨大的精力。第二个E,中国的领导人好象不是特别出色,他们很多的企业家,或者管理员他们服从上司,但是没有调动别人的积极性。第三个E还是做的不错的。第四个E我想和其他方面一样,人人不一样,有一些人不错,有一些人很差,第二个E如果你们在这个领域花一点时间,多想想第二个E,就是从下属的角度考虑这个问题,就是为他们感到激动,调动他们的积极性为他们所取得的成绩庆功,感受他们的感受,如果这样的话我相信它会极大的改善中国的管理,如果第二个做的更好的话。
宁高宁:你说的非常有启发性。我想直接问你一个问题。为什么你选择了伊梅尔特做你的继任人。
韦尔奇:我们两个人共事多年,我们有30个候选人做我的继任人,我们在六年当中对他们进行考察,然后我们把这个候选人缩减到6个,这6个非常好,我们对他们进行了考评,把他们放在如电器这样很艰难的的行业当中,在工业品、高科技产品做了实习,然后我们对他们进行了观察,对他们进行了评价,他们是不是开诚布公,他们是不是鼓励员工,人员工振奋起来。后来我们有了三个候选人,最后董事会要在三个人中挑出一个最好的。
宁高宁:为什么那两个一定要淘汰?
韦尔奇:这个是非常好的问题。被淘汰的候选人是非常非常好的人,非常胜任。在我们最后作决定的六个月之前,我把三个人全部解雇了,我说你们三个人走人吧,因为你们有一个人要成为GE公司的老总,我要让你们的继任者继任你们的工作,你们要用6个月的时间培养出继任人,这样我们就可以让青年的领袖成长起来,让整个组织注入新鲜的血液,让新人脱颖而出。
宁高宁:如果选错了人呢?媒体报道说离开GE的那些人可能比在GE做的好?
韦尔奇:这些报纸是27岁的一个小年轻写的东西,他什么都不清楚,你要读这样的文章简直太蠢了。
宁高宁:我发现韦尔奇先生非常开放,但是这个问题你不是非常开放,比较封闭。
韦尔奇:谁说的?是你说的吗?我们会讨论这个问题。三个人都非常好,他们的业绩非常出色的,他们在不同的部门工作过,在不同的时间工作过,而且从长远来说三个人都非常优秀。
宁高宁:你能否评论一下伊梅尔特?你对他的业绩满意吗?
韦尔奇:不能30个月就对新的CEO做出判断,他可能做这个工作要20年。这就是我们的计划,计划就是这样的。所以我们在45、46岁的时候,我44岁的时候做了董事长,这样就有足够的时间改进,变革,所以GE做自己应该做的事情。他有很长的时间做这个工作,也许几年之后大家忘了我。
宁高宁:有一点非常明显的,你的退休可以造成华尔街很多负面的反映。
韦尔奇:因为杰夫里没有在这个问题上站稳脚跟,这种情况是非常普遍的。新任上来的时候总会碰到一些麻烦,但如果因为这个原因要换人的话,有一点要讲清楚,就是我们挑选一个人对他的工作非常满意的,大家都比较高兴,我想对他提出挑战。



刘晓光Vs韦尔奇:韦尔奇的企业观和人生观
伟大的CEO是伟大的教练

见习记者 姜惕麒 
上海整理报道

刘晓光:如何培养大公司持续不断的创业精神?
杰克·韦尔奇:为了促进不断地创新,作为一个领导人,当你看到下属做出创新,一定要给他回报。通过这种回报的方式,让整个组织认识到创新的重要性,就能鼓励整个企业当中有越来越多的创新。你需要在组织当中树立起一些创新的榜样,并且加以褒扬。要不断地去强化这种强调能力的观念,如果你不这样做、对于创新视而不见的话,那么官僚主义将占上风。所以对于那些创新的人,我们要不断地对他们加以褒扬。如果你是希望要降低成本的话,那么对于那些节支的能手要加以褒扬。所以无论你的目标是什么,你一定要树立一些榜样人物,宣传一些英雄人物。对于成功案例的宣传是至关重要的,在我们任何一家公司当中都是如此。
刘晓光:不断创新恐怕是你当年做CEO的时候最重要的事情,你在不断创新中起到一个什么作用?
杰克·韦尔奇:我不是最重要的。我不断地要求周围的人要去宣传成功的案例,这才是我的重要性所在。比如我经常问我身边的管理人员,你们是不是能够充分地宣传成功的案例?你们当中有多少人在做出独特贡献的时候,确实得到了丰厚的回报?我不断地给管理层压力,去表扬一些好的典型,表扬一些好的团队,让他们去激励我们的整个团队进行创新。作为CEO重要的一点是要奠定一个基调,然后让其他人来完成你的工作。如果相信一个人就能够带来所有变化,就几乎是一个愚蠢的想法。CEO只能奠定一个基调,每一个人都要去执行。
刘晓光:你在GE当CEO的时候,主要承担了哪些社会责任或者做了哪些事件?
杰克·韦尔奇:我认为首要的社会责任就是要把公司做成功。当公司非常成功的时候,人们感到非常安全,对工作有安全感,这样人才能回报于社会,交税,培养下一代,去贫困地区进行帮助。在GE有4.5万志愿人员到社区,在学校里教助孩子们学习。因为首先我们公司非常成功。如果公司不成功的话,人们会觉得非常害怕,没有安全感,不知道明天还能不能在这里干,他们对未来没有什么安定感,如果你公司马上破产的话,任何人都会没有任何保障。把社会责任当作公司最首要的目标是荒谬的,也是错误的。只有获胜的、杰出的公司才能够回报于社会。社会责任非常重要,但是首先要把公司办好。
刘晓光:中国、美国的企业都面临经济周期的问题,你认为企业如何面对经济周期带来的困难?
杰克·韦尔奇:我想如果有一个人能够想出一个办法解决商业周期问题,他可以获得诺贝尔奖。但是当你在享受经济高速增长的时候,有很重要的一点公司要意识到,就是企业不是天才,数额不可能涨到天上去。所以当经济增长迅速的时候,时刻都要准备好周期的到来,要享受利用这样的成长发展。但是要记住,周期总是要出现问题的,所以要时刻做好准备。所以很多时候要对他进行管理,但是要做好准备,准备经济衰落的时候带来的问题。太多的经理人在高速增长的时候,他们总觉得是他们的功劳,是他们的工作造成了高增长。比如说我有一个做空调的公司,在炎热的夏天,那些经理觉得自己是天才任务,他们卖出很多产品,他们谈论着他们的优良业绩,而当夏天凉爽下来的时候,他们觉得天气不理想,好像他们自己没有什么责任似的。要避免出现这样的情况。
王巍(万盟投资管理有限公司董事长,该场论坛的嘉宾主持):如果你是通用电气公司创始人的话,还能像后来那样成为杰克.韦尔奇吗?通用电气公司还能够成为今天的电气公司吗?
杰克·韦尔奇:如果我是创始人的话,我希望我有足够的经验把这家公司从初创的公司变成成功的公司,我在通用电气公司工作40年,现在这家公司已经达到了1300亿美元的市值,从某种程度上来说,我是公司的一个创始人。每个创始人都要把自己变成一个创业的企业家,变成一个能够实现企业长期成功的管理者,有一些转型期要去经历,这是一个巨大的挑战。
王巍:GE是一个伟大的公司,对美国经济的影响非常大,也许对美国的政策也是发挥着很大作用。你是否利用这样的情况影响政府的决策和政策?我们想了解一下美国大型企业跟政府的关系是什么样的,因为在中国有这样的情况。
杰克·韦尔奇:美国从政治的角度来说,政府并没有觉得大企业有多么的令人激动,尤其跟中小企业相比。所以有时候大公司容易成为攻击的目标,而创业的小公司会创造就业机会,政治家还更偏爱小企业和创业的企业。我觉得美国大企业对美国政府的影响是非常非常小的。当然政治家在竞选总统的时候也不会这么说,媒体也不会这么说,但实际的情况就是这样的,影响很小。
观众:中国企业在未来要成长为像GE这样的公司需要多长时间?
杰克·韦尔奇:中国大企业的成长只是时间问题,肯定会出现这样的现象,就在本世纪,也许在未来二十五年,也许未来二十年。随着中国企业的成熟,他们会有很大的发展,他们在管理方面会有进步。中国的企业将在世界上所有的地方发挥重要作用。你们有活力,有非常积极的人,有专业的知识。我很难说多长时间,我想不会太长时间。
观众:你作为一个CEO如何跟媒体处理好关系?
杰克·韦尔奇:我经常一会儿被吹捧成一个英雄,一会儿被说成一个很失败的人,但是我这个人实际上根本没有发生什么变化。在媒体面前你一定要做到从容不惊,一定要把注意力放在应当关注的事情上,一定不要忘了自己是谁,不要被媒体所引导。媒体经常把你的照片放在杂志封面上,然后他们会说″为什么你老上杂志,上报纸?为什么老喜欢出风头,老喜欢上镜?″。不是我把自己的照片放在杂志上的!这是他们的工作。你在媒体面前完全要放松,不要管他们怎么说。
观众:中国企业家跟美国企业家不同的地方在哪里?尤其在他们的管理跟思想方面有何不同? 
杰克·韦尔奇:在我们看来,对于中国的企业家来说,他们垂直等级观念非常强,每一个下属都会说我等着老板发话,老板就是皇帝。我想在美国企业不同,在管理当中我们希望尽可能多的集思广益,在美国如果我们的管理者做错了,就要告诉管理者,我认为随着中国的企业越来越成熟,同样的变化在中国也会发生。除了这点以外我认为两国企业家大部分特质都是相似的,他们渴望成功,很有创意,总是觉得发展的速度不是很快。所以我认为中美两国的企业家的发展精神是一样的。而且可能在中国的企业当中,因为中国有很多全新的机会,发展如此之快,所以中国发展的急迫感,企业家发展的急迫感比美国可能更强。
观众:你要想成为一个伟大的首席执行官的话,必须是一个成功的老师,还是成功的教练?第二你说过喜欢和聪明的人在一起,但是如果你的绝大部分的同事比你还聪明的话,你如何去领导他们?
杰克·韦尔奇:商业就是比赛。伟大的首席执行官是伟大的教练,也是伟大的学习者,同时是伟大的教师,也是一位伟大的观念传播者。如果一个CEO有足够自信的话,就要希望在你的身边的人比你还聪明,这样才能带领公司成功。一个经理人做的最糟糕的事情之一就是害怕有成就的人,害怕出色的人。出色的人最重要的,作为公司的管理者每天都要在市场上搜寻这些出色的人,因为他们可以使公司更加成功。如果能做到的话就是一个成功的教练。
观众:这个企业持续的成长应该具备哪些主要的方法和措施?
杰克·韦尔奇:这是非常简单的答案,永远要警惕别人超过你。
观众:经理人怎么样对人进行管理?你对我有什么建议? 
杰克·韦尔奇:要找到你能找到最佳的人才,一定要留心找最聪明的人,这样的话可以向他们学习,一直保持好奇心。我有很多的贵人相助,有很多的指路人,我很多的导师都是我的员工。你总是可以从别人那里学到很多的东西。


郭广昌VS韦尔奇:企业活力与激情管理
“建立边界”和“破坏边界”的激辩


见习记者 陈雪频 
上海整理报道


郭广昌上海复星集团董事长):GE是一个多元化很成功的企业,但在中国一说到多元化就会遭到种种质疑,你怎么来看这个问题?
杰克·韦尔奇:我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡,比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配,从而实现多元化。总公司可以提供人力资源、财务系统,所以你不仅仅是一位股东价值的代表,你是企业的领袖,这是每一个跨国企业所面临着的挑战。企业总部可以更加行之有效地分配资源,这就是跨国企业领袖所面临着的挑战,这也是你所面临着的挑战。
郭广昌:你怎么来看李嘉诚先生的模式?你们都是买进企业,然后卖企业,但是在管理模式上不一样。GE买进一家企业之后都要用统一的文化管理,李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他,给他一个更强的人力资源--但并不是用一个统一的品牌来做。复星实现多元化投资的时候大部分采用的是李嘉诚先生的模式,对此你有什么评价和建议?
杰克·韦尔奇:李嘉诚先生的模式也是非常成功的模式。但是你要建一个品牌,只有这样才能招到最优秀的人才,而且让投资者相信会带来很好的回报,所以品牌是非常重要的。我不质疑李先生的成功,我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做,做企业就像做游戏一样,有很多不同的游戏规则,不能说哪一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。
郭广昌:GE非常成功的“群策群力”听上去很有一点像中国的“文化大革命”时的那种做法——人人都作主。这样一个方式,我相信在GE会非常成功,因为他有一个非常好的系统和制度。但在我们这里要贯彻这样一个模式,怎样把他引入到一个建设性的渠道,而不是变成一个泡沫性的力量?
杰克·韦尔奇:对“文化大革命”的成败与否我没有什么评论。我可以告诉你的是GE以前是一个官僚主义的机构,老板下令,然后这个命令一级一级往下传递。后来我们引进了一种系统,我们开今天这样的会,但是大部分是听众在讲,然后你们来告诉我们怎么样把事情做的更好,我们把这个叫做群策群力。如果一个公司只有一个人在动脑子,剩下的九十九个人只是根据他发出的指令来行事;另一个公司是九十九个人都在动脑子,哪个更好呢?如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧,然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的。
郭广昌:对于我们来说制度是一种边界,但是我们又要强调一个无边界的管理,所以无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的。对我们来说一方面要建立边界,一方面要突破边界,怎么来平衡这两者之间的关系?
杰克·韦尔奇:在公司创业的时候,你确实要建立一些所谓的边界,也就是说一开始的时候是没有边界的。然后慢慢就有了边界了,又要打破这样的边界。有一个阶段我们需要放入一种界限,然后才要打破这样的界限。如果一个企业在成熟期的时候,而且他们参与竞争的时候就必须有这样一个平衡的过程。
郭广昌:GE有一个很重要的“数一数二”战略,我十二年前还不知道这个,否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候,我的房地产既没有钱也没有人,更没有品牌,怎么数也数不到我身上。对于一个创业型企业来说,怎么贯彻数一数二战略原则,我们的机会点在哪里?我们大部分企业处在GE一百年前开始到杰克·韦尔奇先生接任GE这个阶段,有些长一点,有些短一点,而不是杰克·韦尔奇接任GE之后的GE,我们没有办法比。
杰克·韦尔奇:你是不是在你的细分市场中希望成为第一名?你是不是在你的特定的发展领域当中希望成为第一名?
郭广昌:我肯定是希望的。但问题是我离这个希望很远的时候,没有足够的钱,我们只能说虽然我很难达到那个目标,但是我拼老命也要达到那个目标。这就是我们民营企业碰到的问题,实力不够、资源和品牌不够,但是我还要做到那一步,我怎么办?
杰克·韦尔奇:第一名或第二名这样的问题是关于成熟企业的另一种探讨的方式,对于新公司来说,成为第一或者第二有时候是荒谬的想法。这种策略对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的,但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名,比如说在超市行业当中,物美不想成为最糟糕的超市,不想成为最小的超市,我想这绝不是你的目标。
郭广昌:在规模和品牌上,我可能是不如那些大公司。但是作为一个小公司,我可以跟他比一样东西,就是我的学习力比你强,我更贴近市场,我比你快。不管怎么说,大象再会跳舞,我蚂蚁照样生存。所以我们小企业在中国我们面对五百强的这么多挑战,我们还是有我们自己的道路可以走的。这个道路就是我学习的更快,我成长的更快,这是我自己的一点体会。我想向杰克.韦尔奇先生求证一下,我们到底有没有这种机会?如果我在某个领域要跟GE竞争的时候,我的机会点在哪里?如果跟GE竞争的话我该怎么办?
杰克·韦尔奇:对一家小公司来说,毫无疑问小公司速度更快,而且更容易和人沟通,而且更加灵活。但是你的公司是想越做越大而不是想保持现有的规模。你只是想做一家小公司吗?不是。如果你能够做大的话,那就在这方面进行投资。但是如果你的一些业务范围在赔钱的话,就不要再在这些业务范围浪费投资了。比如说如果我们看看你有五个分公司的话,我向你保证这五家公司绩效不会完全一样的,所面临的机会绝不会均等。所以我想你应当在五家企业当中的一到两家投入更多的资源,而不是对于五家分公司进行平均的资源分配。同意吗?
郭广昌:我完全同意,也就是说我们要更好地管理公司的资源,让公司资源充分用到更能赚钱,能够给股东带来更多价值的方面去。有关不确定环境的战略管理,我们都非常关心不确定性,变化很快的环境下怎么进行战略管理?很多人教育我们说你要做一个十年的战略管理,这样才能做一个百年的老店,但是老实说我觉得三年之后的事情我就不能很清晰地看见,到底怎么做我的战略管理?最近天气变化很大,不少企业家感冒了,这种情况下对我们有什么建议?
杰克·韦尔奇:预测一年后的情况都是很难的,更不用说预测十年后的情况了。如果您是做三年预测的话,您应当有一个高岸、中岸、低岸,三者当中好的情况是怎么样,坏的情况是怎么样的,而不是一套准确的数据。因为我们的世界变化的速度是如此之快,对于一家公司来说,最重要的一项工作就是要变得灵敏,一定要灵敏,一定要具有适应能力,而不是用所有的时间去预测未来。



答观众问:正直和诚实是母亲在怀中给你的

观众:您酷爱高尔夫,在您的运动过程中,有没有一些对企业管理有用的东西?
杰克·韦尔奇:获胜。打球要获胜,做企业也要获胜。其实很多问题的答案都非常简单,做企业也是很简单的。
观众:《杰克·韦尔奇自传》这本书是你自己写的吗?是自己的思想吗?
杰克·韦尔奇:是啊,有人对这本书做了些包装,我则通过这本书卖了点钱。
观众:在北京我问了你一个企业上的问题,今天我想问一个个人的问题,也就是正直、诚实,在领导者的素质当中占据多重要的地位?
杰克·韦尔奇:正直和诚实是在你母亲把你抱在怀里的时候就作为一种品质交给你了。要开诚布公,诚实地进行沟通,对于任何一家公司来说都是一个重要的素质。所以诚实、正直并不是每天都要去宣传的一项价值观,而是一项与生俱来必须要做到的素质。如果没有诚实正直的话,就什么价值观都没有,没有办法进行竞争。诚实是一项基本素质,而不是一个价值观。
观众:企业是一场博弈,优胜劣汰,而人是最重要的。您说的最出色的员工,其判定标准是他们个人特性还是其他?
杰克·韦尔奇:我想用四个以E开头的单词作概括。首先要有活力(Energy),一个优秀的人必须要充满活力;第二要让你的团队感到振奋(Energize),把他们的积极性调动起来;第三是要避免模棱两可(Edge),人家问你问题的时候,说是或者否,而不说也许是也许不是这样的话;第四是执行(Execute),要完成你的工作,实现你的目标,兑现你的承诺。在这四个E开头的单词周围,还要有充分的热情(Passion),一定要找到有激情的人。
观众:决策过程当中,您认为达成共识的重要性是多大?特别是要带来战略上巨变的时候,您是在决策过程中非常有耐心,还是不管有没有共识就斩钉截铁作出决定--像一个独裁者一样?
杰克·韦尔奇:这个问题非常好。我们更多的要听取别人的意见,但是作为CEO,最后还是你说了算。你听到的意见越多,你权衡这个问题的速度就越快。当然你如果想听取太多意见的话,可能会浪费一些时间。首先你要有清晰地远景展望,你要有清晰的策略,对于你要采取的行动,本人要有一个清晰的计划。



 
 
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