首页 --管 理   第 254 2004-6-24

 

 

李东生跨国搏命:机会和成本谁主沉浮


本报记者 柳剑能

“跨国情结”将三个男人推向了前台。
6月22日,杰克·韦尔奇、李东生、刘持金——分别是如雷贯耳的前“全球第一CEO”、决心问鼎“世界级企业”的TCL总裁、曾在爱立信、诺基亚等跨国公司浸淫多年而后自主创业的“泛太平洋”精英——这三人坐而论道的头脑风暴,没有理由不让整个中国业界屏息侧耳。
这是一次“沟通无边界”的平等对话。熟读《杰克·韦尔奇自传》的李东生正虚心求教,但举手投足之间已隐伏“长江后浪推前浪”的气魄,“后生可畏”的锋芒直逼韦尔奇。
早在2002年的一次内部讲话上,李东生就曾引用韦尔奇的一段话鼓舞士气:“那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记,这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国,可能有一些闻所未闻的公司,会在未来的10年,以巨无霸的身份出现在我们面前,威胁我们的生存。……”
眼前这位看似温文尔雅的TCL总裁,会是“韦尔奇预言”中的“巨无霸”舵手吗?
登“泰山”
如昔日孔子“登东山而小鲁”之后,眼界的开阔立刻彰显与“山外青山”的差距,眼下的李东生正在“登泰山而小中国”的豪情万丈中艰难跋涉。
在1998年2月,李将TCL的主要竞争对手分三类:第一类是海尔、康佳等经营机制转换比较早的大型国有控股企业;第二类是华为等由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业;第三类是跨国公司在华所设企业,如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。
当时,TCL还在国内同行与跨国企业的立体竞争中左右突围,现在,TCL已经走上与索尼、三星等业界顶尖企业局部直接竞跑的道路,其境界“不可同日而语”——原因自是“士别五年”,TCL已非昔日吴下阿蒙,它以2003年年营业收入382亿元位居中国电子信息百强企业第三名。
“泰山计划”——今年7月1日即将正式挂牌的TCL-汤姆逊公司,就是考量TCL从“中国巨无霸”向“世界巨无霸”惊险一跃功败垂成的关键。
放眼全球,它也堪称一个举足轻重的产业重组——让全球产业界刮目相看的是,这是第一次由中国公司主导的一次全球性的产业重组。
在双方合资公司中,按净资产计算,汤姆逊投资2.6亿欧元占33%的股权,TCL投资2.3亿欧元占67%的股权。这是因为TCL的彩电业务是赚钱的,双方以经济模型估值时,TCL的资产应有更大的溢价。其中,TCL还获得免除法国工厂责任的条件,这可为其每年节省2000万元的成本。但代价是TCL要为合资公司投入1.3亿美元的营运资本,而汤姆逊则可以分文不掏。
“打死仗”
这对TCL来说是一次世纪豪赌,用李东生的话来说,是“打死仗”。
在做决定之前,TCL请知名管理咨询公司BCG(波士顿)做风险分析,看了风险评估报告之后,李东生好几天辗转反侧,夜不能寐。
机遇是李决定放手一搏的根本动力。他说:“因为这个机会对我们几乎是唯一的。全球性的电视企业屈指可数,如果我们不做,今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会。”
面临反倾销的压力则是此番合资的一个内在压力。对以低成本制造确立相对竞争优势的中国家电业界而言,反倾销无疑是当头一棒,它使在国内市场陷入无休止苦战的企业,依赖出口平衡企业赢利能力的希望几乎破灭。TCL亦未能幸免,被课以22.36%的反倾销税。
这等于宣告:整个中国的家电制造业已经陷入进退维谷的境地。实际上,此前的诉讼就已经开始严重地影响了中国企业。来自广东省海关的消息表明,从2003年9月开始,中国彩电出口第一大省广东对美彩电出口量急剧下降,12月份的出口量只有9月的一半。
对此问题早有预见并先行布局的企业家有两个人:海尔的张瑞敏和TCL的李东生。
2002年,张瑞敏因为在美国设厂而遭遇国内某些媒体质疑时,愤然反驳说:“他们只问海外设厂有多大风险,从来不问如果不在海外设厂有多大风险。”美国生产当地销售,这是以中国为总部的传统“国际化”思路,反倾销问题似乎可以在局部迎刃而解,但却要承受比国内高昂得多的成本,乃至国外损失国内补(仍然留有隐患)。
2003年秋季,同样深深焦虑着的李东生,想到了另一种破解的方法:与跨国公司融为一体——或者说直接变成跨国公司。因为越国际化就意味着越市场化,不但回避低价问题,连渠道铺设和研发升级一并解决。
汤姆逊恰好提供了这样一个登堂入室的敲门砖。
一旦合资,欧洲和北美市场便不再是“海外市场”,而是“当地市场”。合资公司整合而形成的1800万台的产销量,将一举奠定彩电制造全球第一的地位,不但初步构成TCL在全球合理的产业市场布局,还以可靠的速度、效率和成本优势提升品牌形象。
在中国企业短时间内难以突破的知识产权上,由于包括数字电视研究所的全部汤姆逊彩电及DVD研发机构和工程师会并入新的合资公司,未来在该领域产生有价值的知识产权只会加速。
汤姆逊拥有的IP有两万七千多个,一年IP专利费收入4亿欧元。TCL与汤姆逊在技术管理方面达成十年协议,联合管理未来合资公司开发的IP——这意味着往“高附加值”突进的“力争上游”运动有了发动机。
一箭三雕,这个“死仗”值得打。
“扎硬营”
“打死仗”的基础是“扎硬营”,这一说法来自曾国藩,被李东生活学活用于当今的商战。
一个经典的战役触发了TCL将“扎硬营,打死仗”列为企业内部动员的口号。
在开拓越南市场之初,危机和困难重重,多数人主张撤出,李东生反复权衡,举棋不定,而越南公司总经理易春雨力主死战到底,并分析成功的机会和理由。易指出,若在越南市场不能成功,在其他地区更无胜算,且会严重打击团队信心和士气。最终,越南成为第一个“打死仗”攻下来的跨国堡垒,成为TCL海外业务拓展最成功的国家。
但欧美国家和亚洲国家毕竟语言、文化迥异,TCL曾在欧美市场两战不胜,“打得很艰难,代价很大”,李意识到,“在欧美市场的竞争力不强”,根本原因是缺乏真正能驾驭国际市场的经营管理者,“从总裁到最基层的管理干部,我们无论从心理准备还是从实际的管理能力和水平来看,与一个世界级企业的标准相比都还有很大的差距”。
领悟到人才培养乃企业决胜的第一要素是1999年。这一年,被命名为“职业化行为年”,实际上是TCL5年腾飞国际的“扎硬营总动员”。
当时,TCL问鼎全国电子百强前5名已如探囊取物,李东生强烈感悟:“TCL发展到现在,已经不允许再出现系统性的错误,这就要求我们的高层干部多进行系统性思维。”
而系统思维和运行的基础,是对各个岗位和职务进行系统地描述和科学地评价,制定出明确的任职资格要求。
一个细节证明了李东生持续推动“全员考核”的决心。2002年,TCL搞岗位评估时,部下征求李的意见,“总裁的岗位要不要列进评估范围?”李毫不犹豫地答“要”(按公司章程,总裁是由董事会考核的)——李以此告诫和传递这样的信息,企业主管不要只当“手电筒”照别人,一定要多“照镜子”,这样才能时刻内省,加强竞争力。
李东生开诚布公想引进“有国际工作背景的人才”,但也有挫折。比如那位以逆风的姿态飞扬的IT女性吴士宏,其不甚满意的成绩单最后使双方黯然分手。李东生后来反思这段经历,即全球化浪潮裹挟而来的IT浪潮中,TCL也曾忽略“网络文化和企业文化格格不入”的问题,作出愚蠢的决定,蒙受巨大损失,他毫不隐晦地说:“我本人作为总裁对此是要负重要责任的。”
一个关于菲利浦的例子被多次引用,以阐明跨国的公司文化,首先是一种平等的文化。“那是在香港的会议,菲利浦的全球消费电子总裁一个人拖着行李箱从机场赶来,4个钟头的会议之后自己接着飞往东京,由此可看到他们企业内部已经形成了一种非常平等的氛围,领导并没有高高在上。”李东生说。
他期待着这点点滴滴的“文化基因”,能融入“敬业、团队、创新”的企业精神中,从而变成集中西文化精粹的“合金文化”和兼收并蓄能力的“移民文化”于一体的TCL企业文化。其载体就是一支优秀的、具有强烈国际开拓意识的员工队伍。因为跨国企业的竞争,最后集中在企业人力资源和组织效能的竞争上,技术、资本,都是能够超越的,也是上述因素彰显的最终体现。
避风险
TCL准备了一部分,但显然不充分,与华为、中兴通讯这样的先行者比较,堪称“冒险王”。
中兴通讯的国际化开拓,先攻印度、巴基斯坦、俄罗斯等通信制造欠发达国家市场,逐渐挺进,乃是“工兵扫雷式”,速度有限但风险也比较可控,其日益完善的信息平台和管理平台已建立,除了在美国等少数国家设研究所,保持技术前沿的“探路”功能,其本土制造、本土研发的成本优势仍足以保持核心竞争力。
TCL则不同。汤姆逊之所以愿意合资,是因为彩电业务多年来久亏不止,所谓“冰冻三尺,非一日之寒”,即使通过产业整合取得在采购成本、制造成本方面的优势,如何确保全球营销成本得到控制仍有悬念;其次,即使技术研发资源能够共享,其技术多快能应用到市场(尤其欧美)上显示制胜能力,仍有疑问——而看得见的威胁是,摩托罗拉公司也在数字电视、家庭影像平台上展开了整合,欧洲技术与美国技术在此领域鹿死谁手,尤未可知,更何况日韩公司在这些领域也有佼佼者。
在BCG公司的风险评估里,不同文化背景下企业重组的管理风险、缺乏足够完全胜任的国际化业务管理干部的担忧、欧美业务结构调整中产生不可预计新问题的风险,最终汇聚成经营的风险,整合成本会在经营损益表中完全反映出来——而这都将由TCL独力承担。其间尤其是某些外籍员工如何安置尤令人头痛。裁员意味着一次性巨大补偿代价,而照单全收将TCL将消耗时间。
因此李东生头上实际悬着达摩克利斯之剑:“汤姆逊彩电业务去年有1亿欧元的亏损,如果我们今年不能有效地提高其盈利能力,就会把TCL在彩电上赚的钱全都吃掉。”
就在并购汤姆逊彩电业务刚刚尘埃落定之时,又一个诱惑出现在了李东生的面前。这似乎又是另外一个千载难逢的机遇,李东生没有多少犹豫,又决然与阿尔卡特手机合资,以5.4亿现金控股55%。此次注入合资公司后,TCL集团在换股上市后的现金剩下约15.6亿元。尽管存在拆分TCL移动香港上市的融资后路,但能够融资成功却取决于整合的顺利与否,李东生可以腾挪的空间并不广阔,因此,他给自己和TCL人立下军令状:18个月扭亏为盈。
世界上比一个跨国重组更困难的是同时操作两个跨国重组。没有谁能准确预言最终成败,李东生也不能,但他神色不变地说:“今天我们既然做出了选择,就不要再有任何犹豫和动摇,必须义无返顾地坚决往前走!三思方举步,百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来,是一场输不起的战役。”
这就是李东生的抉择,在并购整合成本和时间机会成本势不两立之时,他选择了后者。现在除了上帝外,能够改变TCL人命运的只有TCL人自己了,即能否把别人5年做的事2年做完,甚至1年做完。简言之,看TCL人的潜能有多大。
TCL以前的每一次都做到了,这一次李东生还能做到吗?




张瑞敏的跨国三问:目标、对手和对象


很高兴能参加今天的会议,因为沃顿是享誉全球的商学院,而且又有许多教授和商界精英的精彩演讲。我不是学者,没有高深的理论可讲。我想讲的是中国企业目前无法回避,必须解决的一个问题,即如何在WTO后与跨国公司共同发展。目前的现实是中国经济强劲增长,中国企业竞争力却在减弱。如去年中国出口增长34.6%,但当中的55.8%都是由外资企业出口的。WTO后中国每年吸收的外资,有400亿至500亿美元,也就说明很多的跨国大公司,不是来中国简单地生产产品,而是到我们中国来安营扎寨,所以所有的中国企业都感受到非常大的压力。
海尔同样面临前所未有的压力,海尔的发展是中国改革开放的产物。我们1984年创业,到现在经历了20年。在这20年当中,我们销售收入的年均增长速度是70%,由1984年销售收入348万元人民币,增长到2003年的806亿元,也就是增长了2.3万倍,现时海尔在中国电子信息产业排名第一。
我们现在面对的是跨国大公司,他们比我们强大得多。另外我们现在要面对国际规则,挑战非常大。我们这个企业,每天都要问自己三个问题:一是我们企业的目标是什么?第二是我们企业最大的对手是谁?第三是我们经营的对象是谁?过去我们比较好地回答了这三个问题,帮助我们获得昨天的成功。今天我们面对跨国大公司的挑战,我们还是要回答好这三个问题。
我们的目标是什么?其实所有的企业都应该问自己这个问题,因为这是企业的定位和方向。
1984年我到海尔的工厂时,第一件事是借钱发工资。一直借了半年,直至没有人肯借。我们第一个目标是做中国的名牌,首先要提高人的竞争力,因为名牌企业是其员工素质决定的。
我到了工厂以后,定了一个规则,就是“不准在车间随地大小便”,当时人的素质之差,是真的会在车间大小便的,我们就是要把人的素质一步步提高。后来我们找出了76台不合格的冰箱,要负责制造的人把名字贴在上面,用大锤子砸了,让他们知道不能做不合格的产品。
我们做到中国的名牌之后,便要做世界名牌。我们出口的策略是“先难后易”,先到最难的美国及欧洲设厂。我们第一次到德国去,经销商说中国产品不够水准,不可能在德国销售。我们建议将四台我们制造的冰箱,与四台德国制的冰箱,都把标签除去,进行测试,结果他们也分不出哪一台是我们做的冰箱。
我们遭受国内、国外的媒体质疑,仍坚定不移,因为我们有创牌的目标。我们到外国设厂面临成本优势质疑,说外国工人的薪水太高,但我们清楚地知道,跨国公司在中国设厂,与你有一样的成本优势,你却无名牌优势,形势就会很危险。中国去年是遭受反倾销投诉最多的国家,这也说明了为什么一定要走出去,海尔的努力也说明了这一切。
海尔现已拥有美国35%的小冰箱和50%酒柜的市场份额。在欧洲透视Euromonitor的统计中,按销售收入排名,海尔已成为世界白家电第4名,我们的目标是做到第一位。有人说中国企业做代工OEM更合适,但做不到世界级的代工也非常难,做不到世界级也没出路。
我们最大的对手是谁?明确了目标,挡在目标前的都是对手,如要成为白电第一,当然现在前三名都是,但真正要战胜的最大对手,却是我们自己。为什么?前三名,美国的惠而浦、瑞典的伊莱克斯和日本的松下,都有近百年的历史,实力雄厚。历史不足20年的海尔要赶超,唯一的办法就是创新,创造出核心竞争力。什么是核心竞争力这是争论不休的一个话题。我认为就是获取客户、用户资源的超常能力。这是信息化时代所决定的。先销售再生产,而非先生产再销售,即为客户找产品,而不是为产品找客户,要获取这种能力唯有战胜自我。
我们的经营的对象是谁?当然是商品,但本质是人,因为我们要获取用户的资源,要创造顾客,例如我们在纽约调查,发现大学生的宿舍都很小,所以我们设计了小冰箱,还可以成为一个小桌几,所以一下子就进占了纽约的市场。
我们在五年前改革了我们的流程,先改变组织结构,把金字塔式的直线职能结构,变为扁平化的组织,使信息从纵向变横向流动;其二,改变人际关系,从上下级关系变为市场关系,每个人都是另外一个人的客户;其三,改变分配关系,实行“彻底的成果主义”,每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中,而不取决于他的职务。
瑞士洛桑国际管理学院IMD将这个作为教学案例,后收入欧盟的MBA案例库,沃顿商学院的教授几年来也在关注和跟踪其进展。
我们的创新还是遇到很多困难,但我们的目的是让每个人充满活力,而不是机器的附庸,使企业在多变的市场中,能成为顶级企业并基业常青。
据张瑞敏手稿及录音整理,未经本人审阅,标题为编辑所加。特约记者罗绮萍对本文亦有贡献。



 
 
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