首页 --专题——重庆复兴  第 252 2004-6-17

 

 

重庆千亿国资加减法


本报记者 陶春宇

重庆报道

“国企改革没有固定的模式和样板可以效仿或照搬。重庆就是要依靠自己的探索,走出一条适合重庆千亿国企改革和发展的路子来。”
  6月9日,重庆市国资委副书记兼副主任刘有恒称。
减法
  2004年6月13日,包括犀牛宾馆、锦绣山庄一座别墅、丰都某四星级宾馆,总标的金额1.733亿元的国有资产出让项目在重庆市联合产权交易所(简称联交所)挂牌公示,正式拉开了重庆市国有资产进场公示交易的序幕,同时也将重庆市国资改革的“减法运算”引导进正规发展的方向。
  所谓的减法,就是将市属国有企业,通过合并同类项的方式进行整合,将企业做大,同时也减少企业的数量。
  重庆市国资委党委副书记、副主任刘有恒接受采访时称:“接手了近千亿元的国资后,重庆市国资委的主要目的就是将这些国企进行整合,通过减法运算,使国有企业做大做强,使国有资产增值保值。”
  2003年9月23日,重庆市国资委成立之前,没有专门的部门对重庆市市级国企的进行逐一登记调查,一些企业的产权归属一直是一本糊涂账。
  重庆市国资委成立后,对全市市级国企的产权进行了全面“盘点”,厘清了管理的边界:
  除了在成立后,原来分散在几个部门管理的39户市属国有重点企业加上其下属企业500多户,都归口重庆市国资委统一监管外,其他分散于各委办局的下面的300多间企业的资产也都交由国资委管理。
  这样,重庆国资委监督的重庆市级国有企业共有900多家,总资产2500亿元,净资产900多亿元。
“目前改革的一个难点就是管理链条太长的问题。”刘有恒称。
  一如其他省的国有资产,重庆国资的现状是,母公司下面有子公司,子公司下面还有孙公司,孙公司下面还有子公司,子子孙孙公司无穷尽。
  “从管理学的角度来讲,管理链条就越长,重庆市国资委对国有资产的控制力就越弱,所以应该将管理链条缩短。”刘有恒称。
  为此,重庆国资委着手建立两级三层的管理模式。
  两级就是市政府和区县政府两级;三层即重庆市国资委作为市政府出资人机构,是第一层,中间的一层则是一批母公司或控股公司;第三层就是生产运营层,即母公司下属的子公司。重庆市将以三层为限,子公司下面不得再有子子孙孙公司。
加法
   除了减法,“加法运算”在重庆国资改革中也在大张旗鼓地进行着。
  刘有恒称:“所谓的加法,就是根据国有资产增值保值的需要,有针对性地组建一些新的公司。”
  其中最为典型的就是重庆市八大投资集团的成立。
  2000年以来,重庆市组建了城市建设投资公司(城投公司)、水务集团、地产集团、高速公路发展有限公司(高发公司)、高等级公路建设投资公司(高投公司)、水务集团、电力投资集团、水利投资有限公司八大国有建设性投资企业集团。
  为了充实壮大这些集团,重庆市政府将多年来在基础设施等领域投资所形成的固定资产分门别类地划转注入八大集团;同时,将这些年来,中央支持重庆发展的一百几十亿国债,按使性质分类注入相应的企业集团,如污水、自来水国债注入水务集团,农村电网国债注入电力集团,公路国债注入公路建设集团;另外,将政府所储备的土地资产直接注入并对企业集团实行税费优惠减免。
  统计数据显示,到去年底,可统计(新成立的水利投资公司未纳入统计)的7大集团的资产总额已达728.5亿元,占重庆市国资委重点监管企业资产总额的28.8%;全年资产总额同比净增255.6亿元,增长54.1%;实现融资额209.7亿元、投资额185.7亿元,同比增长74.8%、101.3%。
  由于这些集团自身负债信用良好,银行综合授信已接近2000亿元。而且,这些集团不仅具有融资功能,还具有其他一举多得的好处。
  以水务集团的成立为例。
  三峡库区一共有14个区县要建19个污水处理项目,总投资37亿元,国家尽管给予了70%的资金(国债)投入,但由于区县配套能力差、融资难,两年前还处于有的拖欠工程款,有的停工,进退维谷的状态。为解决这个问题,重庆将原由14个区县分头建设19个污水处理厂的27亿元国债资金,统一归到水务集团,由水务集团统一完成这19个厂的建设。水务集团拿到这笔钱后,向银行贷款20亿,所有在建项目均成功竣工。
  “给我一个支点,我可以翘动地球。”
  黄奇帆称,这八大投资集团的成立,起到了四两拨千斤的妙用,有效地缓解了政府建设的资金缺口,大大加快了建设进度,在基础建设领域发挥了非常重要的作用,并逐步成为支撑和带动重庆经济发展的重要力量。
  参照这八大集团的模式,一番“加法”之后,重庆市国资委下属的大型国有企业已达42家。
  刘有恒称,总体来说,重庆市希望通过加减法运算,组建50至60家左右大型国有母公司。
  运用之妙,存乎一心。随着一系列令人眼花缭乱的加减运算,重庆千亿元国资改革的破冰旅程日渐清晰地展示在众人面前。
国资改革五年解决?
  “按目前的构想,重庆市国资委计划在三至五年内做好国有企业的加减法,初步构建起国有资产监管的框架体系。”刘有恒称。
  然而,由于利益的纠缠,重庆国资改革的路却未必平坦。
  重庆市国资委现在监管的只是市级企业,在区县还有1000多家企业。
  按照中央的精神,没有规定区县一级要设立国资管理专设机构。
但是,重庆市万州、涪陵、合川三个区的国有资产规模较大,因为没有国资管理的专设机构,一些国有企业在处置国有资产的时候,随意性较大,有国有资产流失的嫌疑。重庆市拟探索在这三个区设立国资委的分支机构。
  有专家学者认为,各委、办、局作为一个行业主管部门,不应该再具体地去经营一个或几个企业,这样有既当运动员又当裁判员的嫌疑。
  各委、办、局的主要职责应该是管行业的规划和发展,从宏观面上管理整个行业,所以其下属企业都应交给重庆市国资委来管理。
  但如何顺利实现交接,恰恰是此次改革的一个难点。
  让各委办局交了下属企业,等于削弱了各委、办、局的权利,它们会不会心甘情愿呢?各委、办、局把企业交出去以后,又会不会适应新的形势需要,对整个行业进行规划和布局。然而,不管怎么说,交接已是大势所趋。
  对于现还归各委办局管理人事的300多家企业,重庆市国资委的总体目标是:在二至三年的过渡期内,各委办局负责将属下的企业进行整合,组建集团公司。过渡期结束后,各委办局需将整合好的国有企业交由国资委统一管理。
  在所有的企业都交由国资委管理以后,由于不同的母公司间一些产业有交叉的地方,重庆将会进行第二轮的国有资产调整,再次进行合并同类项,以优化资源配置。
  刘有恒称:“三至五年,重庆国资能否有实质性的突破,将决定重庆能否抓住以后20年的战略机遇期,能否实行跨越式发展。”



 
 
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