首页 --专题·资本江苏  第 250 2004-6-10

 

 

元亨之死与红豆中兴


本报记者 朱平豆

无锡报道

败落了。只剩下“元亨集团公司”几个大字斑驳地残留在原公司围墙上无锡市港下镇的这个下午,显得有些落寞。
“江苏元亨集团曾经红过。”港下镇张缪舍村村委会主任蒋志远说。
元亨集团曾以江苏乡镇企业集团的“七朵金花”之首而享誉省内外,但它最终走上衰败之路,而其他几家企业大多殊途同归,纷纷倒闭,仅存的只有红豆集团一家,已发展成数十亿资产规模的大型民营企业,一枝独秀了。
作为“苏南模式”的乡镇企业,同属于港下镇的元亨集团与红豆集团的发展,是这一模式不同归属的两个典型。
元亨与红豆
港下镇位于无锡市东北角,原属锡山市(现为锡山区),此地距离无锡市区30公里。向西是江阴市,向北张家港市。
处于三市交界处,此地带乡镇企业一直发达。“此地人喜欢办厂。”港下老一辈村民说,当时张缪舍村便有石棉制品厂、皮件厂、包装装潢厂等企业。
1974年,元亨集团的前身无锡县港下镇张缪舍服装厂成立。当时,是由村民们将自己的缝纫机集中起来而建成厂,并用各生产队的一部分积累拿出来建成简陋厂房。起先,什么服装都做,西服、茄克、衬衣,最终发现衬衫最合适,虽然单件衣服的利润较低,但制作方便,需求量大。
此后,该厂发展为“无锡市衬衫厂”,当年所生产的“光荣牌”衬衫与江阴“长江宝蓝”衬衣,无锡市光明内衣厂的“银湖”衬衣一起,是无锡在全国可以叫得响的衬衫名牌。
1985年,元亨开始发展加快起来,1988、1989年前后,是元亨的鼎盛时期。蒋志远说:“那时候,元亨的金属棉衬衣,真丝双键绉硬领衬衣,以及全毛衬衣,都曾经在国内领先过,销路极旺。商家都是开着车在厂门口等货。” 
1990年元亨集团公司动工兴建大楼,投资达800万元,“这在当年是服装行业最漂亮的”。一位元亨老员工说。1992年12月28日,新大楼开业并成立无锡市勤丰实业总公司。勤丰由张缪舍村的凯元、元阳、元亨,港阳幕墙有限公司四家公司组成。
1993年,成立江苏丰元集团,后又改名元亨集团。这是无锡县第一家,也是江苏第一家乡镇集团企业。启用元亨之名,是因为“元亨”商标早已注册,用此名可以一举两得,当时的集团领导开始有意识地要打品牌。
但也有资料记载,江苏第一家乡镇企业集团是红豆。究竟是哪一家更早似乎已不重要。但红豆在发展过程中,曾经大大落后于元亨,却是不争的事实。
红豆的初创可以追溯到1957年,其创始人正是红豆集团董事长周耀庭的父亲周林生。当年,是周林生带着轧花机,与荡上村18个村民办起了棉织厂。
到1983年,这家名为“无锡针织厂”的乡办厂已资不抵债,濒临倒闭。此时乡政府任命港下镇荡上村党支部副书记周耀庭出任该厂长。
当时,元亨集团正开始经历第一次“起飞”。
红豆在周耀庭手中开始起死回生。周带领职工走街串巷将积压库存品推销出去。而更重要的是,当时企业要发展,没有启动资金,周耀庭采取“带资入厂”的集资方式,获得了启动资金。
集体企业的“国企病”
当元亨集团达到鼎盛时,也正是它败落的开始。
回顾当年的元亨,蒋志远认为,“最大的问题是它虽然是乡镇企业,但运作基本上都沿袭了国有企业的做法。” 
首先,作为村办企业,所有的投资都是村里集体所有的,也就是说,是每一个村民的,这也让它与老国企一样面临产权不清晰的问题:“企业是每个人的,又不是每一个人的。”
当时的企业领导,并不敢随意进行投资。蒋志远举例说,1990年代前后,红豆就开始在全国投广告,这在国内服装企业中是最早的,“红豆是镇办企业,与村民并没有直接联系,所以周耀庭敢于投广告。但元亨却不行,投广告很容易引起村民的反感,认为是浪费了大家的钱。” 
元亨当时有了钱,做的最多的事情就是给村上办实事。无锡“村村柏油马路”,“村村装电话”,元亨是最早的。1990、1991年建造了村级自来水厂,村里还搞了自发电,村民的水费、电费不可能多要钱,都由村里补贴,所以水电费用的开支是很高的。此外,环境卫生、合作医疗,元亨都要承担重任。“元亨为村里的社会公益事业作出过巨大贡献。”
而在企业内部,职工们与国有企业职工一样享受各种福利,也享受退休金。而作为整个村的企业,要照顾到每个村民的利益,所以,为了安排职工,有些只要一个人的岗位,就用两个人。
而在内部管理方面问题更多。当年的衬衣出厂批售价格与实际市场价格相比是相当之低,销售人员从中获益不少。
但是,蒋志远回避了另一个严重问题:企业领导人的问题。据透露,当时的公司领导与村干部是交叉任职的,如当年的村支书蒋某,因经济问题于1997年前后潜逃在外,至今未能缉捕归案。
反观红豆,从1983年重新起步,便摆脱了“国企病”。
早在1980年代,红豆就建立了全方位的竞争机制,打破供销垄断、管理垄断、技术垄断;全厂实行“干部联绩,技术人员联效,供销人员联利,工人联产”的四联政策,每一个人的劳动都与效益挂钩这被认为是红豆管理的最基本特色。
周耀庭认为,当年红豆最重要的工作,就是将“人人都有,人人都没有”的“国企病”给治了。一方面,每个人的责权利是对等的,一切以效益为准来获得回报。在各分公司,如果完成指标,会得到很好的回报,但如果不能完成指标,不仅责任人会被扣罚(最多者被扣罚掉30多万元)而且其子公司的股权价格将会相应地严重“缩水”,据称,“缩水”最严重的子公司,股权从一元一股一次“缩水”到0.25元。
另一方面,是解决所有权的问题。从1983年周耀庭走马上任开始,就以“带资进厂”来集资,三年后归还。但当时职工一般都不要求归还,因为有比较好的分红。
周耀庭说,当时这一做法还不是真正意义上的股权概念。但当时这一做法最大的好处是,这部分集资款作为股金是有“资本回报”的,这是一个进步。
1993年,红豆开始实施股份制改造。当时,实行股份制,国家并没有有关法规,只有农业部乡镇企业司有一个规定。“所以当时就是以此为依据进行‘股份合作制’的,当时在无锡市也是第一家。” 
周耀庭介绍说,当时的做法是全员职工持股,入股自愿,不得退股,最后一点是股份的特征,所以这是规范化的股份制。
私有化之路?
1997年前后,元亨集团已到了难以为续的地步,此时企业才实行转制。
转制前几年,元亨便已露颓势,企业上了几个项目,如三元管件厂,没有上成功。投了数百万元。都是向银行贷的款。此外上一个跟洗发水有关的项目,征了地,围墙也打好了。因资金紧张不得不下马,围出的地又重新种了粮食。
蒋志远称,在元亨集团公司成立时,注册资金上亿元,这其中包括土地的成本价格。但到了1997年转制时,集团的价值已非常低。而据当地知情人透露,应该是资不抵债。企业只能被“贱卖”。除了各衬衣厂,集团还有煤气站、加油站、供销公司、石棉厂、电讯器材厂、无锡特种保温材料厂等等。
接手元亨各子公司的人,基本上都是村里的村民。这些企业成为纯粹的民营企业后,发展得都不错,一些村民当时对企业还不是很懂,但如今都“发了”。
张缪舍村,当地人都称它“衬衣村”,这当然得益于当年的元亨,但更多的是与现在满村的衬衣厂有关,张缪舍村里如今有与衬衣相关的私营企业19家,此外,许多村民家也为衬衣做些相关的生意。
在村公路上,可以看到一排新建的现代化意味很浓的衬衣厂,其中最大的资产也有数千万元。这些企业生存下来以后,许多都依附于为红豆集团OEM而生存,但如今,它们纷纷开始走品牌之路。在村里繁华地段,第一个品牌专卖店也正在装修。
元亨集团在转制后,实际上是以破产而终的。在转制与破产后,村干部很坚定地没有将土地以及相关厂房在内的建筑出售,这为这些年来村里的建设以及村民的生活带来很大好处,依靠一年近200万元的土地租用费以及房屋的租赁费,村里的各项建设以及村民的福利得以延续。所以,张缪舍村没有落在后面。今年4月,温家宝总理视察江苏农业,便到过张缪舍村。
到了1997年,红豆依然没有停步。周耀庭说,即使是当时的股份制企业,也还是没有彻底摆脱“人人都有,人人都没有”的弊端。周认为,企业要真正解决企业制度问题,最为核心的问题是股权的相对集中。
红豆所采用的方法是,多年来,对高层的分红,一般都用于参加增资扩股,而对一些退休的职工或离职的职工,其股份也转由高层来持有。
周耀庭透露,到目前,集团公司80%左右的股份集中在163人手中。此外另有20%左右的股份在集团下的子公司中,而子公司中持股人的数量近700人,两者相加,为850人左右。
周耀庭说,这些人,除了是少数当年持股至今没有退出的老职工,基本上都是集团和各子公司的中高层。周认为,股权的重心转移,有明显的好处:一方面,在职的高层通过努力,创造良好业绩后,不仅可以获得好的分红,其股权也会升值,从而业绩越佳,股权权重上升越快,反之亦然。而对一些元老级人物,业绩跟不上,其股权价值会一落千丈,还会赔偿经营损失,所以,退位于能人,是其最好的“股权保值法”。周耀庭认为,股权的重心转移,保证了红豆企业经久不衰。
但是,周耀庭认为完成这一步还是不够的,自己充当红豆的第一大股东,并具有比较充分的控股权,对企业来说是相当重要的。
股权集中于上层,但是,在上层股权其实还是分散的。
在红豆集团,董事会成员有50多人,常务董事为9人。周耀庭认为,在红豆,目前他的管理成份中,还是有相当多的个人威望的作用的,“3万人的企业要威信来维系是不行的,这不应该是现代企业的持续发展的保证。将来企业发展的决策权要以资本——股权——来说话,而管理,则应该完全由经营来操作。”所以,周耀庭认为,作为集团董事长,应该有较多的公司股权和话语权。周透露,2000年,周耀庭开始向镇政府要求将其持有的股份交给他。
红豆,由于体制的原因,虽然企业起步的资本基本上来自于村民,但企业的股权长期由镇政府全部持有。直到1987年,实行股份制后,镇政府的股权才被稀释。
历年来,由于镇政府的分红全部变现,并且在历次增资扩股中不再有新的投入,因此,到2003年,镇政府的股权比例只占集团的21%。2003年,这部分股权被批准转让给周耀庭。转让后,红豆集团法定代表人周耀庭所持股份为27.48%,其长子红豆股份董事长周海江持有12.37%股份,次子周鸣江持有6.82%股份,其女周海燕持有1.75%股份,即目前可确认的周氏家族成员共持有红豆集团48.42%的股权,间接持有红豆股份约34%股权。虽然不是绝对控股,但已是比较充分的。
目前,红豆集团已是一家以服装为主业,兼有摩托车、汽车轮胎、地产的多元化发展集团公司,其资产规模达到8.02亿元。


记者手记:
周耀庭的
“新集体经济”

红豆股份(600400)近日公告称,其第一大股东红豆集团有限公司为规范工会持股问题,于2003年8月实施了股权转让手续,红豆集团全部股份转让由郭小兴等50位自然人持有。
  资料显示,红豆集团原股权结构为:无锡港下资产管理公司出资1000万元,占注册资本的3.09%;红豆集团公司工会委员会出30789.67万元,占注册资本的95.36%;周耀庭出资499.01万元,占注册资本的1.55%。
  作为红豆的创始人,周耀庭一直称红豆集团为“新集体经济”的形式,实行“大家都有,不等所有”的股份制,参股人数众多。红豆集团工会委员会(持股会)由120人组成,其中郭小兴等50位自然人共持有26257.9646万股,占工会持股总数的85.28%,间接持有红豆集团81.32%的股权。2002年11月,集团工会的控股地位在法律上得以明确。
  股权转让后,工会持股人由120人减至61人,其中郭小兴等50位自然人共持有28560.3431万股,占工会持股总数的92.76%,间接持有红豆集团有限公司88.45%的股权;其余11人持有2229.3269万股,占工会持股总数的7.24%。
  与以个体、私营经济为特色的“温州模式”不同,以红豆等乡镇企业为代表的“苏南模式”曾高举集体经济的大旗,而由于历史的原因,其中部分乡镇企业是挂靠集体即所谓顶着“红帽子”的私营企业。随着经济的发展、市场的变化,曾经辉煌的“苏南模式”遇到了新的挑战。从上世纪90年代中期开始,江苏数万家乡镇企业相继进行一场引人注目的产权制度改革,通过多种途径摘掉“红帽子”,明晰产权,焕发活力。这使民营经济在苏南迅速扩张,形成苏南经济的新优势。
中共江苏省委副书记任彦申早些时候曾表示,江苏传统意义上的乡镇企业已经没有了。在这一进程中,红豆集团推行内部股份制,也是为了明晰产权,迈向现代企业制度。而此次改制后,红豆集团工会和无锡港下资产管理公司不再持有股份,红豆集团成为50位自然人持股、彻底的民营企业。
  红豆股份副总经理兼董秘蒋雄伟告诉记者,此次股权转让是为贯彻国家关于规范工会持股问题的政策精神,自去年11月开始到今年2月止,集团工会委员会持股人之间本着自愿原则即进行了内部股权转让,转让价格为每股2.13元。因考虑到股权的形成过程和周耀庭对红豆发展做出的巨大贡献等因素,并参考江苏省企业改制的有关规定,对周耀庭的转让价格为每股1元。
  红豆股份证券事务代表孟晓平透露,实施股权转让也是为红豆股份进行再融资做准备。虽然目前尚无明确规定,但为避免再融资可能有的障碍,集团对工会持股问题予以规范。
  股权转让后,红豆集团凸现鲜明的家族企业色彩,这与企业在生产、管理等方面和工会控股时相比,会有怎样的变化?事实上,作为创始人和掌门人的周耀庭及其家族,对红豆集团的控制力和影响力原本就不容低估。蒋雄伟表示,集团的经营发展一直是相互探讨的结果,股权比例所占因素不大;股权转让后,从企业文化的延续上看,原有的模式不会一下转变,但产权的进一步明晰肯定会对今后的发展起到推动作用。
  蒋雄伟说,红豆股份将继续保持人员独立、资产完整和财务独立,不会改变现有的经营业务;股份受让人不会直接参与红豆股份的经营管理活动,公司将完全保持独立的经营能力;红豆股份的董事、监事、高级管理人员将继续维持不变。目前红豆股份的生产经营一切正常,今年的经营业绩也相当乐观。蒋雄伟认为,从长远看,此次改制对今后红豆集团和红豆股份的发展都将产生积极而深远的影响。



 
 
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