首页 --管 理  第 237 2004-4-22

 

 

康师傅32%市场占有底牌
通路升级后的品牌深耕


本报记者 茅以宁

北京报道

“三年前,我们曾面临着空前的压力,根据AC尼尔森的调查报告,当时某竞争对手仅距我们一步之遥,康师傅方便面是23.5%的市场占有率,领先不到2%的市场份额。”面对记者,康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。
“1999年,100亿新台币收购味全,扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘,我们很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。
当时,某竞争对手不失时机地“趁火打劫”,将毛利降到15%,而康师傅为了保持收益率,坚持30%~40%的毛利政策,眼睁睁看着市场份额大量流失。
不过,在卢眼里,某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。三年前,康师傅与对手的两条市场份额曲线,曾瞬间擦身,却又迅速分离。
“在今天的市场上,我们的份额是32%,而某竞争对手只有14%。而且我们今年的目标是两者出货量要拉大到31。”卢说。
全通路深耕
全通路深耕是康师傅的第一件利器。
过去三年中,康师傅至少已投资4000万美元在通路布局上。
现在康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区,已有三百多个营业点,近五千家经销商,五十五万个销售点,一百三十九个仓库。
“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变,以前是厂商想卖什么,消费者就买什么,所以当时我们只要把货交给大经销商去处理,就可以了。另外,那时市场环境也很宽松,都是小厂,竞争不激烈。”卢回忆说。
2000年后,市场上“一夜之间”已经将1300多家方便面淘汰了1000家。
“另外一个重要原因是,我们发现现代型通路也在变革,产品好卖不好卖,更大程度上取决于产品本身的质量与口味,并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。
“所以我们在通路上的努力,每年都要更新,每一阶段有每一阶段不同的做法;先城市后外埠,先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货,确保多一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。
顶新集团现在的生产布局规划是,直径500公里内要有一个方便面生产基地,把运费控制在销售价格的5%以内,由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
此外,康师傅把全国划为1500个小区域,每一个区域由业务员负责,要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况,并及时对他们的要求作出反馈。
现代通路方面,业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时,他们会强调康师傅是方便面第一品牌,市场占有率达50%,如果有更多的陈列架,商场会得到更多的利润。
某竞争对手总经理曾对媒体承认,直到2003年中,它才开始重视现代化通路,逐步调整对传统通路的依赖度。
此前,某竞争对手并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来,它的子公司从上至下,哈尔滨、沈阳,直到上海、广州做一个竖切,然后,以上海为中心,再往武汉、成都,直至乌鲁木齐延伸,构成一个“T形”分布。
某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场,「T」线上布点的都市,都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时,各子公司都具备配销中心的功能,以满足市场需求,达到快速响应市场变化为目的。
在通路上,某竞争对手采取既保留营业分公司,也保留经销商的方式。都市区走营业所,县市及乡村走经销商,所以难免良莠不齐。
“相比之下,康师傅的产品深入乡镇底层,通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市,某竞争对手与康师傅能打个平手。譬如在都市大卖场中,两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇,它的量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。”上海交大品牌学副教授阎峰评论。
新品开拓
康师傅的第二件武器就是新品开拓。
卢认为,康师傅之所以能将对手甩开,还在于“我们开拓新产品比较积极,开发能力上略胜一筹。”
“三年来,在这方面的投入在他们的一倍以上。产品的研发与通路的效率相辅相成,不能割裂。产品好,通路就走得快。通路顺畅、点多面广,就有利于我们及时收集反馈信息,了解消费者的口味,调整新产品的研发。”卢说。
“虽然看上去,这是一个技术壁垒并不高的行业,但研发力量是决定性因素。消费者喜新厌旧,口味就是一切。”卢说,“最近三年中,我们新上市的品种占了销售额的45%。”
在台湾,人们吃海鲜味选统一,排骨味就选“味味”,干吃面吃王子面。鉴于此,康师傅在大陆发展出很多副品牌,如面霸120、福满多、小虎队等。
“新品推出的空间很大。打个比方,我们注意到有七成消费者对营养型速食面感兴趣,随着大陆民众个人收入增加,消费者对速食面的需求,从以前吃饱就行,发展到现在开始关心速食面的营养成分。”卢解释说。
阎峰也认为,“中国市场非常不一样,口味千差万别。但在中国这样一个面的故乡,其实还是有许多文章可以大做特做的。如果研制出类似加州面那样的配方,康师傅就能以很独特的产品冲击全球。” 
“某竞争对手在进入中国市场常犯了‘老大的傲慢’这个错误。当年,他们把在台湾最畅销的产品带到中国来,认为‘我们爱吃他们也应该喜欢的’理所当然态度。比方他们将鲜虾面、肉燥面贸然引入大陆市场,结果交了笔不菲的学费。”阎说。
此外,从另一个侧面可以看出竞争对手在开发新产品上欠缺力度。
2003年下半年,某竞争对手东北区域总经理走马上任,在一份公开的报告中,他坦承:统一目前的症结在于“业务架构重叠,无主力产品,市场价格混乱,与通路互动不足,新产品研发跟不上,政策审批不力”。所以,必须“集中重点产品经营,培育品牌”。
品牌深耕
品牌深耕是康师傅的第三件武器。
“当年在台湾,让人随便说出三个方便面品牌,绝对不会有人想起康师傅。”卢说。
为了迅速卡位,在中国内地塑造一个“第一品牌”的形象,1992年,当国内企业还没有很强烈的广告意识时,康师傅年广告支出就达到了3000万。为了将一句“好味道是吃出来的”广告词铺满全国各个角落,顶新在整个1990年代中后期,每年的广告投入从不低于1亿元。
“我们一直很自信,是康师傅树起了一个行业标杆。当时,康师傅几乎就是方便面的代名词。这种对老百姓的影响力是根深蒂固的。”卢说。
“但事实上,2000年前,我们就意识到康师傅在形象上不能再这样下去,必须下决心变一变。所以我们面临的挑战是,对康师傅的品牌再造,也就是对这一品牌的深耕。”卢强调。
在康师傅看来,品牌深耕包括三个关键词:品牌策略、产品策略和广告投资。
经过近十年的创业,在2001年以前,康师傅在国内知名度很高。但是通过调查,顶新发现,康师傅品牌的美誉度,日渐淡薄。其中,一些竞争对手用低价仿冒品来恶意冲击市场,一定程度上也影响了康师傅的声誉。
“我们减少了对康师傅本身的品牌投入。而重新从产品的包装、定位着手,进行广告拉动,在企划上重点突出康师傅能给‘消费者带来美味的感觉’。”卢说。
为了凸现这一主题,同时必须细分市场,拉长产品线,给不同的人群把好脉。
与此对应的是,在产品策略上,康师傅也进行了结构调整。
去年年底,康师傅投资3亿,携手河北中旺,大力开拓农村低价面市场,狙击对手的市场份额。
“所谓调整产品利润结构,就是建立高中低各档次的产品利润体系,既保证产品利润,又牢牢占领各层次消费者市场。在大幅度提高业绩不可能的情况下,面对竞争对手的激烈竞争,营销策略必须以保住市场,稳定销售为前提。这是康师傅惯用的营销策略之一,比如,以低毛利产品控制投入比例,用于占领市场;对高毛利产品政策倾斜,扩大其投入力度,以保证销售额等。”阎说。
今年第一季度,康师傅不惜血本地开始了在高端容器面的系列延伸。
“这次推出的亚洲精选系列品牌,就是遵循了创意突破这一原则。一方面请来凤凰卫视节目主持人陈鲁豫做代言人;另一方面,研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面。希望能将它渗入城市白领市场。”卢说。
短短一个月之内,康师傅对“亚洲精选”的市场推广费用从4000万上调至1亿元人民币。
“消费者的注意力会更容易集中到领导品牌的推广活动中。作为领先行业的第一品牌,领导品牌总是具有分销通路、资金实力、品牌知名度和消费忠诚度的优势。当领导品牌利用各种推广、促销和传播的手段,营造出一定规模的声势,就很容易将竞争者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。”阎峰认为。
康师傅对广告的投放素以大胆、甚至有些出格著称。“广告就像朋友,你不打招呼,人家就把你淡忘了。”卢喜欢把这句话挂在嘴边。
与此对照的是,某竞争对手的风格则讲究业绩成长与获利能力的平衡,长于精打细算。
“我们每投入一分钱都要有最大的回报,销售、媒体、广告、研发、生产、管理,各个环节都是如此。”统一的华南区域总经理吴一挺曾公开表示。
“广告是建立品牌的重要一步。不过,长远来看,康师傅这么做不是没有风险的。尤其是现在方便面行业利润率迅速下降,粮油价格又在成倍上涨。对于渠道的扩张,除了行销人员会大幅增加外,广告、促销的支出也是愈来愈高,近些年,不少地区的广告,从原来地区营业额的2%~3%,现在增加到5%~6%,成本控制越来越难。”对此,一位竞争对手的高层这样评价。



 
 
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