首页 --管 理  第 235 2004-4-15

 

 

成功CRM的五个关键词:客户、策略、流程、人和技术


见习记者 陈雪频

上海报道

2004年4月7日,GreaterChinaCRM总裁李翊玮就CRM实施接受本报记者独家专访。 
《21世纪》:为什么您要提出“超越软件的成功CRM”这个口号?
李翊玮:我们提出“超越软件的成功CRM”,不是说实施CRM不需要软件,而是说CRM远不是软件那么简单。现在大部分人还认为CRM等于软件,这是不全面的。成功实施CRM的要素包括客户、策略、流程和人,最后才是技术。而且软件也只是技术中间的一个环节,只是17个评估标准之一。
《21世纪》:为什么大多数实施CRM的公司都没有达到期望的效果?实施CRM有哪些成功要素?
李翊玮:在国外,实施CRM失败的比例高达80%,在中国这个数字会更高。失败的原因很多,但归根到底是因为他们只是把CRM当作一种软件,将实施CRM当作是一个IT项目,由软件商主导实施CRM项目。我们和许多成功实施CRM的企业谈过,他们无一不是从了解客户需求入手的,然后是规划策略,选择和培训人员,制定流程,最后才是选择软件和技术实施,这个顺序不能错。总之,CRM是一个战略和实施的问题,而不仅仅是软件。
《21世纪》:如何培养客户的忠诚度?客户的忠诚度和公司利润之间存在什么样的关系?
李翊玮:了解客户的真正需求,满足客户的期望值,不同客户不同对待。打个比方说,你一个人吃午饭,可能会选择一家麦当劳,你希望吃的东西便宜一点,快速一点,对服务不会很在意的;假如你请一个重要的朋友吃晚饭,就有可能会请他去一家法国餐厅,要求服务好一点,上菜慢一点。所以餐馆需要知道客户的需求是什么,然后再想办法去满足客户的需求,提升客户的满意度,才能培养客户的忠诚度。维系客户的忠诚度会带来更大的收益,但这是需要服务成本的,收益和成本之差就是利润。一般来说,客户的忠诚度越高,给公司带来的利润越大。20%最忠诚的客户会带来超过80%的收益和超过100%的利润。既然不同的客户能带来不同的收益和利润,对不同的客户也要有不同的对待方式,要用一个合理的成本去维系一个客户。
《21世纪》:依照您的理论,就是要去忽视那些小客户和潜在客户。可是任何大客户都是从小客户和潜在客户中发展起来的,如何解决这个问题?
李翊玮:从长远来看,这个理论是动态的。对于那些有较高忠诚度但具有较低价值的客户,可以使他多买一点相关产品,或者介绍朋友来购买产品。对于那些有较高价值但忠诚度较低的客户,则努力去增加他们的忠诚度,其中一个重要的办法就是差异化你的产品或服务,改变竞争状态,获得竞争优势,从而提高顾客的满意度和忠诚度,让他们带来更多的收益和利润。
《21世纪》:成功实施CRM涉及到公司的很多部门,各个部门之间如何协调才能成功实施CRM?
李翊玮:实施CRM往往会涉及到公司的变革管理,既需要对公司的一些流程做一些改变,实施变革的能力往往是决定CRM实施成败的决定性因素。比如说,以前客户服务部门只是一个不起眼的部门,现在已经越来越重要了,因为他们是和客户接触最密切的部门,也正在成为一个新的销售渠道。如果一个公司要开始一项新的业务,从以前积累的客户入手,成功的可能性就会高很多。此外,以前公司一直是将商品送达客户的工作流程外包出去的,这也是很多客户最不满意的一个环节。现在很多公司开始自己处理这项业务流程,不仅提高了客户的满意度,而借此机会了解了客户的需求,甚至推销公司新的产品,这种效果是问卷调查达不到的。现在越来越多的公司将销售、市场和客户服务几个部门的职能整合在一起,并且将这些部门的绩效评估指标和客户满意度挂钩在一起,这对于成功实施CRM也是很有帮助的。
《21世纪》:中国的市场化程度还不高,中国的文化也有一些独特之处,在中国实施CRM和在国外有何不同之处?
李翊玮:和国外相比,中国的市场环境、企业、员工和客户都存在成熟度较低的问题,这给实施CRM项目带来了一些问题。在市场环境下成长起来的中国企业发展时间不长,消费者也往往不知道自己想要什么。很多中国员工缺少敬业精神和职业精神,对他们的工作没有一定的满意度和忠诚度,客户的满意度和忠诚度就无从谈起了。在这种情况下,很多事情都是一种短期行为,而CRM正是要强调那种相互信任和忠诚的关系,所以这种环境对CRM的成功实施是一个不利因素。中国发展很快,这些问题正在改善之中。
《21世纪》:这次“中国最佳CRM实施”的获奖者绝大多数都是跨国公司,国内企业和跨国公司的差距主要在哪里?
李翊玮:这次国内有6家企业进入获奖者名单,占到总数的三分之一,这个成绩还算不错。无论跨国公司还是国内企业,它们的成功经验都是从了解客户需求入手实施CRM,一步一步,最后才是技术问题。那些跨国公司也未必比中国企业聪明多少,只不过他们先行一步,教训多一点,所以实施CRM成功的可能性大一点。总的来说,在CRM实施的问题上,中国企业和外国企业的差距只有两三年的时间,大家还是在一条起跑线上。
《21世纪》:CRM的市场领导者Siebel公司的销售额在2000年到达了一个顶峰,然后不断下滑,是不是在说明CRM在国外已经退潮?这对于国内的CRM行业有何启示?
李翊玮:CRM这个概念就是由Siebel最早提出来的,最早实施CRM项目的团队也是SIEBEL带出来的,可以说当时它是这个行业的领导者。很多企业花了几千万美元去购买CRM软件,发现并没有实现资本回报。公司越来越理性地看待CRM,以前决策选用CRM软件的时间是六个月,现在可能要延长到两年,CRM软件也没有以前那么贵了。更重要的是,CRM和以前的概念不同了。现在CRM的实施过程中,软件和技术只是一小块,其他几块都需要企业自己去做,或者请咨询公司和培训公司来做。所以CRM软件销售额的下降并不等同于CRM的退潮。
我想再次强调这个观点:“CRM不等于软件”。没有培训和咨询作为CRM实施的支撑,把CRM当作是一个软件只会越做越差。如果还是按照以前的做法来推广CRM,短时间内可能有一些收入,但失败率那么高,这个行业迟早得垮掉。现在Siebel也越来越赞同我们的这一说法,这在两年前还是不可想象的。在国外,越来越多的咨询公司和软件公司走到了一起,为客户提供一个解决方案。国内的公司应该看到这种发展趋势,大家一起来把这个行业做大,提高CRM在大中华地区实施的成功率。



 
 
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