首页 --财 经  第 234 2004-4-12

 

 

椰树变脸悬念:一个企业 年改制路径


本报记者 王晓林 

海口报道

椰树集团庞大的生产制造车间位于海口的市中心。
在2004年能让所有过路人眼前一亮的,是一块崭新的厂牌——椰树员工股份有限公司。
这或许可以看作是椰树集团的一种立场,那就是对将在2004年下半年出台的集团改制方案的坚定支持。而这个方案从酝酿到现在的即将出台,足足用了十五年时间。
胎动十五年
椰树集团的前身是海口罐头厂,该厂是解放初期由海口市政府在日本人创办的水恒食品公司的旧址上兴办的地方国营企业。经过多年的发展,该集团已成为中国大型天然果汁饮料企业,2003年,该企业生产总值达17.7亿元,占到海口市当年工业总产值的十分之一。
椰树的年产值放在其它地区或其它产业,或许并不引人注目,但作为立足于海南薄弱的工业基础之上的一个传统企业,椰树在一定程度上起到了海南本地制造业信心风标的作用。一位曾当选过“全国优秀企业家”的退休老人,就曾面对记者“海南到底能不能搞工业”的问题,回答到“怎么不能,人家椰树不是搞得好好的吗”。
在海南的工业发展史上,椰树的董事长王光兴算得上一个颇具传奇色彩的人物。王在罐头厂当过工人、车间主任,后来主要从事政工和工会工作,1986年他担任了濒临停产的海口罐头厂厂长。
王没有受过高等教育,他所运用的管理理论与操作方法更多地是直接来源于长期的工作实践。在椰树集团,与王出身相似的领导不在少数,集团公司的副总经理梁振泽在接受记者采访时,坦言自己刚进椰树时,也不过是一个普通工人,后来通过十几年的自修与脱产进修方才读到了今天的硕士学历。
王光兴是一个极聪明的人,他从没有接受过系统的美术训练,但凭着搞宣传时学会的技能,竟然设计出被法国百来码公司称之为“一流设计”的天然椰汁的外观包装,这便是今天我们在市场上所看到的椰树牌椰汁典雅的黑色外包装。
王的聪明绝不仅仅体现在外包装的设计与企业的生产管理上。
椰树集团被列为国家百家现代企业制度试点单位的时间是1994年,而王光兴却早在此文下发的5年前,便已开始了自己对产权结构的试探性改革。1989年,王在公司车队内进行股份合作制试点:员工投资入股50%,厂方贷款50%,税后利润20%为公积金和公益金,剩余的利润30%作为员工分红,70%上缴厂方。
这便是王光兴“员工持股”思路的最早雏形。
然而,作为海口工业企业中难得的“靓女”,还有人比王光兴更关心椰树的命运走向,甚至已经替她安排未来的生活。
面对这家现代企业制度试点单位的股份制改造,政府主管部门为她量身订做了三套嫁衣:一是引入外来内资,由外来内资控股;二是引进外资,形成外资控股;三是打造成为上市公司。
上市之惑
1990年代初,“上市还是不上市”,对椰树来说,真是个问题。
海口市政府曾五次动员椰树上市,1991年时,椰树便被市政府推荐为首批股份制改造企业推荐上市,集团内部也因此陷入争论。
据一位椰树高层回忆,“当时人们都认为上市是好事,可对我们有什么好处呢?首先,我们不缺钱,当时我们帐上资金至少有两个亿,我们也没有好的项目,所以没有融资的需要;其次,上市公司的机制是比较灵活,但我们当时的机制比许多上市公司更灵活。所以我们放弃了上市计划,虽然当时我们上市的所有工作和手续都已经搞完了。”
事后,椰树曾对自己放弃上市做出了官方解释:椰树上市弊多利少。一是员工的注意力将放在股票的涨落上,一旦抛卖便失去了与企业的凝聚力;二是容易诱发管理层的短期行为;三是企业不存在融资压力;四是上市后企业利润会被摊薄。
尽管椰树最终拒绝了上市,但椰树还不得不面对来自主管部门的游说。“他们希望我们引入外来内资,或外资,然后进行股份制改造。”这位高层说,“但这两种方案的目的无非是引进资金和先进的管理经验,我们并不缺少资金,而且我们也以250万期股、一百万年薪在全国召募职业经理人,以求引进先进的管理经验,所以这两方面的问题我们都能自身化解。”
椰树管理层之所以对以上建议不愿接受,是因为他们早就有了自己心仪的模式:员工持股与外来上下游企业(经销商与供应商)参股的股份制。要达到此目标的第一步,便是要成立一个代表职工统一行使股东权利的法人组织。
1995年10月10日,经省长办公会议同意,椰树员工持股会被批准成立。但这个员工持股会一出生就命运多舛。
有研究中国职工持股组织形式的学者认为,该持股会注册之所以困难的原因在于:社团法人在我国尚未形成立法用语,将职工持股会界定为社团法人显属不妥,而要求职工持股会以社会团体法人的名义进行民政登记,则又不具备《社会团体登记管理条例》所要求的非营利特点,所以难以得到民政部门的认可。
在椰树的不断努力下,1996年11月4日,时任海南省长的汪啸风批示:“此事是国家经贸厅同意的一项改革措施,我意见可以登记确认。”一周后,时任海南省委书记阮崇武也明确批示有关部门要解决职工持股会的登记问题。经海南省民政厅向民政部请示后,椰树员工持股会终于1996年12月注册登记。
椰树的产权改革的序幕自此方才拉开。
悬念
1997年和1998年两年间,经海口市政府批准,椰树的优质资产——制罐公司和椰汁公司的全部国有股权由椰树员工持股会购买,从而改制成为员工持股的股份制企业。
至此,椰树不论是资产还是产权,都已分成性质完全不同的两大部分:一部分是纯属民营的员工持股的股份制企业,另一部分则是国有的中小企业。而前者的销量和税金均占集团的80%以上。
一个集团的“双轨制”就这么蹒跚迈步了。但王光兴的烦恼仍没有结束。
1995年前,“椰树”与“健力宝”一直是中国饮料界的前两强,但短短几年间,民营企业“娃哈哈”、“乐百氏”的迅速崛起使“椰树”的排名由十强中的第二跌到了第七。王光兴将这一切归结到产权改革不彻底上。因为椰树集团下属的21个企业中,只有制罐、椰汁几个企业实现了员工持股,其它企业依旧遗留国企的种种弊端。
王光兴在力陈改制必要性时,最常举的案例便是原先的饮料业国企老大——健力宝。特别是2001年健力宝销量的迅速下滑终至被迫易主,以及一代优秀企业家李经纬的殒落,都使得王光兴如芒在背。
但椰树也并不情愿将那些“劣质”的国有资产拱手转让或拍卖给外人,其原因据椰树一份官方资料解释如下:……将一部分卖掉或让外来人控股,企业经营管理就很难操作,极易产生内耗,甚至会导致企业内部分裂,具有技术、管理和营销的人才有可能会另起炉灶,回过头与椰树竞争。
王光兴要通过员工持股对椰树进行再一次改制,他请来了中国(海南)改革发展研究院的学者为他制定改制方案。然而,这次他遇到了自己不曾估计到的强烈反弹。
据中改院企业所副所长赵雄飞介绍,该院1999年做出的总体方案的思路是:集团中的国有股100%退出,其中由员工持股会持80%,另20%由已完成改制的制罐公司与椰汁公司各持10%。
该方案尽管在原则上获得了海口市政府的通过,但在技术细节上却陷入无休止的争论当中。比如椰树商标的作价成了一道难题,国有资产的代表方认为这属国有资产不能低估,而椰树集团认为,这是员工自身创造的,以几亿元的高价卖给员工不合理,而且员工也拿不出这笔钱。诸如此类的问题使椰树的改制节奏人为地慢了下来,这一慢就是两年。
直到2003年6月,海口市政府起草完成了《全面加快海口市国企改革若干意见》。之后,椰树的高层与市府的官员专门赴发达地区考察国企改制情况,随后,海口市决定要加快椰树的改制步伐。
然而时不我待,哪怕迟到一秒,或许你就不得不眼巴巴地看着机遇的列车轰隆而去。就在双方极不容易地达成新的同识,原有改制方案也即将通过之时,一个新的问题又摆在了海口市政府与椰树集团的面前。
2003年底,《企业国有产权转让管理办法》出台并于2004年2月1日正式实施,依该管理办法的相关规定:企业国有产权转让应当在依法设立的产权交易机构中公开进行,不受地区、行业、出资或者隶属关系的限制。
椰树集团的改制之路,再添变数。



 
 
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