首页 --管 理  第 231 2004-4-1

 

 

TOP第九赞助商
GE奥运赞助的
第一条和第二条腿


本报记者 段晓燕 

北京报道

美国通用电气公司(GE)是国际奥委会的第九个TOP赞助商。
2003年6月6日,在国际奥委会总部瑞士洛桑举行的奥运赛事转播权的竞标中,GE下属的全国广播公司(NBC)以22.01亿美元一举夺标,在这22.01亿美元的巨额支出中,其中有近2亿美元是GE支付给国际奥委会的赞助费,由此,GE成为国际奥委会的第九个TOP赞助商。
虽然对于GE这样一个年收入高达一千多亿美元的大公司来说,钱已经不是问题,但GE同时也是一个以强调绩效而著称的公司,对于每一个项目的投资,背后都有其理性的商业逻辑。
“我们不会仅仅追求短期的财务回报,而主要着眼于长期的效益。”2004年2月16日,通用电气(中国)有限公司董事长孙礼达接受本报记者专访时,谈到GE成为国际奥委会顶级(TOP)赞助商的计划时,曾这样表达GE的姿态。
3月29日接受本报记者专访的GE公司奥林匹克赞助项目负责人,NBC副总裁马克·路易斯则这样认为:奥运会赞助商关系有利于公司战略目标的实现,这包括品牌宣传和业务目标,“尽管目前还没有一个明确的关于回报投资率的数字”。
NBC的平台作用
GE的TOP赞助商关系主要体现在NBC的转播权,这是整个单子的重头戏。
1988年,NBC以3亿美元的竞价,获得了汉城奥运会的独家转播权,此时的NBC,已经被杰克·韦尔奇纳入旗下。此后,NBC也就一直拥有夏季奥运会独家转播权,虽然为此付出的费用以倍数增长,但回报也在同样快速增长。
持续地获取奥运转播权成了NBC的一个重要战略——也是GE的战略。在GE业务集团中,NBC已经成为增长最快的事业部之一,2004年开始的GE新战略调整中,NBC已经被列入了“增长引擎”(详见本报报道《伊梅尔特百日维新:一个中心,两个基本点》),其在GE集团中的地位不言而喻。
2003年,国际奥委会对2006~2012年奥运会转播权进行公开竞标,包括NBC,FOX,CBS,ABC/ESPN等在内的全球顶级电视机构都磨刀霍霍地加入了这场竞争,为了击破NBC十多年来的垄断优势,各家电视机构亦是重金云集,一决高下。
面对这种情势,NBC不得不使出杀手锏,拉出背后的大靠山——母公司GE。
从GE的角度来说,对地位越来越重要的NBC没有理由不伸出援手。此时NBC正在消化巨资并购而来的问题累累的威旺达娱乐部门,并正在大张旗鼓地进行更多的收购活动,这个时候,NBC能否继续持有奥运转播权,对其正在和即将进行的这一系列活动,都将产生连环效应。
2003年6月6日,在瑞士洛桑,谜底揭晓,NBC以22.01亿美元的标的中标,FOX和ABC/ESPN以20亿美元报价落马。在NBC的22.01亿美元报价中,20.01亿美元用于支付电视转播权,其中8.2亿美元用于购买2010年冬奥运会的电视转播权,11.81亿美元用于购买2012年夏奥运会的电视转播权的(2004和2008年夏季奥运会已经被NBC分别以7.9和8.9亿美元的价格买下),剩下的2亿美元则由GE以赞助费的名义支付给国际奥委会。
正如《今日美国USA Today》所分析,NBC能够获胜的主要砝码不是那多出来的0.01亿美元的微弱优势,更重要的是其背后的GE集团,因为GE的业务领域涵盖建设、电气、能源、金融、安保、医疗等多个领域,这些领域都有可能为奥运链条的其他环节提供服务。NBC的奥运赞助项目负责人,NBC体育频道主席迪克·艾博沙尔在接受媒体时也这样说,“在和国际奥委会的一次会谈中,我们告诉他们,这一次,他们不仅仅是和一家美国电视台合作,而是要和一个强大的公司合作,这对我们成功获得竞标是非常重要的。”
由是,GE第一次真正地加入了国际奥委会十大顶级赞助商之列。
另一只脚
从伊梅尔特的角度来讲,支持NBC继续获得转播权只是GE“顶级赞助商计划”的一只脚,此次赞助计划的另一个重要考虑是GE品牌。
据GE中国的一位高层介绍,GE正准备借助奥运TOP赞助商关系,推出一个全球性的品牌推广计划,这个全球性的品牌计划将于2005年推出,因为,根据国际奥委会的授权,GE从2005年1月开始,可以使用国际奥委会的标识进行商业宣传活动。
“我们将通过一系列的活动,在我们的客户和潜在客户中树立GE公司的品牌形象。”马克·路易斯称。
毫无疑问,GE的确是一个伟大的公司,但是,在很多人眼里,GE也是一只“业务极其复杂的怪兽”,当年爱迪生发明灯泡的那个公司现在已经包括了能源、基础建设、医疗、运输、金融、保险等等多重业务领域。多元化战略不可避免地带来的一个新的问题——品牌。
研究资料显示,产品越单一,品牌的认知度和持久度则更易创建和保持,比如可口可乐,但是产品越多元化,品牌的认知度和持久度创建和保持的难度系数也随之增大。
一位在GE中国工作多年的高层告诉本报记者一个其亲身经历的故事:有一次,这位高层因工作关系,和一位地方省长进行交流,对方一听是通用电气的,就激动地握手说道,“啊,你好你好,你们的汽车很不错啊。”面对被误认为是通用汽车的尴尬,这位高层只有哭笑不得地解释,“我们造了飞机,但目前还没有造汽车。”
应该说,在其核心客户群中,GE的品牌知名度是不需质疑,人们都很清楚GE究竟是做什么的,GE的产品优势何在,但是,在泛客户群中,GE的知名度却不像想象的那么乐观,并且,客户可能只是知道GE在与其接触的那个领域内的专业度和知名度,对于GE整体的品牌,却难以留下一个清楚的印象。
“许多年来,GE更多的是一个企业对企业(B2B)的公司,不像许多企业对消费者(B2C)的公司,比如可口可乐、宝洁那样,后者注重更广泛的大众品牌传播。”这位GE高层表示了他的困惑。
类似问题引起了GE高层的高度重视,“客户之上”,“为客户创造价值”一直是GE致力提倡的口号,但是,如果客户无法理解公司的品牌,也就无法理解公司的价值,这是一个非常危险的征兆,公司高层意识到,有必要在更广的范围内,进行有效的品牌推广计划。
在2004年初开始的组织结构重组中,伊梅尔特已经宣布,GE将统一对内和对外的形象宣传,将向客户、投资者和其他权益相关人士展示一个更易接近,信息更丰富的形象,这被看成是新的品牌广告计划的暗示。
“奥运会是世界上最卓越且最有价值的品牌之一,我深信,赞助关系将有助于提升GE的品牌。”马克·路易斯对本报记者说。
GE的回报
在TOP赞助商关系确立之后,GE快速行动,成立了专门的“奥运小组”,负责后续的品牌及市场推广活动。
“我们的市场营销方式将有别于消费品公司,他们的宣传更集中于广告和促销活动。而我们的营销目标是让我们的产品进入奥运会。”马克·路易斯称。GE还是坚持用适合自己的方式行事——一种更适合B2B公司的方式。
据马克·路易斯介绍说,GE和国际奥委会的TOP赞助商关系,将通过现金、实物(GE产品)和服务来实现,但是,当询问到一些具体的细节问题,比如在总赞助金额中,现金、实物和服务所占支付的比重将分别是多少,在实物赞助的方式上,是采用租赁的方式还是采用一次性赞助的方式等,马克的回答则是,“无法给出具体数字”,他认为现在还没有具体到这个细节。
即使这样,这还只是万里长征走出的第一步。按照业界公认的看法,在赞助费之后,至少需要2~3倍于赞助费的资金的投入,也就是说,GE还将需要投入至少6亿美元左右,以进行一系列的市场和品牌推广计划,比如,要告诉更多的人关于赞助这件事,那就要通过各种方式增加或者修改广告的投放。
TOP赞助商并不是那么好当的,虽有诸如可口可乐、三星这样的成功案例,也有像施乐这样的失败案例(他们前两天已经宣布将退出TOP赞助商之列),对于GE这样的公司来说,首次正式成为TOP赞助商,只能成功,不能失败,GE的“奥运小组”肩负的担子不小。
据其介绍,GE首席营销官亲自披甲上阵,担任“奥运小组”的负责人,负责全部的奥运品牌和业务推广项目,该小组还专门设立了一位负责奥运相关跨业务销售项目的总经理,负责和各个相关事业部之间的沟通,而NBC数十年来的奥运营销经验,更为GE提供了天然的参考。此外,GE公司广告部也指定专人负责奥运全球沟通和品牌宣传。在奥运会的主办城市,如雅典、都灵和北京,都设有专门的跨业务集团和跨业务部门的团队,和总部互动,服务奥运项目。



·实战手册· 
奥运营销攻防两例头几年内,
富士借奥运冲进美国市场
1979年,尤伯罗斯正式就任美国奥运会组委会主席。他天才地想出了通过电视转播权和赞助商来取得收入的办法。当他找到美国柯达公司,希望给500万美元以上的赞助,把奥运会同行业惟一的赞助权拿走。柯达自恃是行业老大,只同意赞助100万美元和一大批胶卷,讨价还价。尤伯罗斯耐心等了半年,最终还是没有达成协议。正需求海外扩张机会的富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元,获得了23届奥运会的独家赞助权。使得奥运会上,富士大出风头,销量激增,给柯达以重创。借此富士也成功地打开了美国市场,扭转了被柯达釜底抽薪的被动局面。
两乐的奥运争夺战 
可口可乐和百事可乐这对老冤家在奥运会赞助上争夺也十分激烈。早在1980年第22届奥运会上,百事可乐就与可口可乐进行了一场激烈的营销战。由于百事可乐在奥运会开幕前两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌,并在多处地方设点推销,在运动会期间向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券,给获奖运动员赠送纪念品,又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾,结果名声大振,在那次广告竞争中,百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。
自从国际奥委会推出了TOP计划后,可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商,也同时赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会,可口可乐公司在当年第三季度的盈利增加了21%,达到9.67亿美元;而同期百事可乐的利润却下降了77%,只有1.44亿美元。
可口可乐的体育营销至今已有近百年的历史。自1928年赞助奥运会以来,1930年赞助第1届世界杯,可口可乐从未停止过赞助这些活动(1980年莫斯科奥运会痛失阵地,马上就明显落后百事可乐,于是在1984年洛杉矶以超过赞助费900多万美元力保在手)。可口可乐的赞助预算在营销预算中一直占据重要位置。尤其是1996年,高达6.5亿美元,约占当年营销预算13亿美元的一半和销售额185亿美元的3.5%。另据可口可乐消息称,在长野冬奥会的时候,在当天可口可乐的销售额比预期的要上涨3%,奥运会是主要因素之一。可口可乐还通过悉尼奥运会使其品牌在澳大利亚受到了空前的欢迎,并有力地提升了品牌价值。可口可乐也希望能在希腊和北京奥运会上取得巨大的成功。 (乔欢 选辑)



 
 
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