首页 -- 财 富  第 220 2004-2-23 

 

 

分级连锁眼科医院 爱尔企望国内首家医院类上市公司


本报记者 余 明 

武汉、长沙报道

“下一步,我们要在上海建立中国最大的眼科医院。”长沙爱尔医疗投资管理集团总经理李力说。就在投资商纷纷看好,却又没有一个良好的切入模式而烦恼之时,长沙爱尔医疗投资管理集团捷足先登,已经悄然在沈阳、武汉、成都、长沙等地投资成立并开始管理八家眼科专业医院。
“我们力争在未来五年内,形成覆盖全国的庞大连锁网络,确立爱尔品牌在眼科领域的一流地位。”这种底气来自爱尔眼科介入眼科以来几年的快速增长,“去年几个医院开业只有半年但已经有了超过30%的收入增长,预计今年的增长幅度将超过50%”,李力说。
项目起步
投资进入眼科领域,还是从一个偶尔的机会开始的。
1997年,爱尔的创始人发现上海第六人民医院有一个白内障的合作中心。而这个中心的运作方式就是:投资方通过引进先进的设备和技术,并嫁接医院的品牌进行合作,双方按经营利润进行比例分成。爱尔从中得到启迪,他们迅速把眼光投向了这一领域,并发现眼科行业蕴藏着巨大的商机。
爱尔在长沙一家医院进行了尝试,发现眼科诊疗领域的收益可观。“当时我们做的最多的就是在全国很多城市,和很多医院进行了眼科诊疗的合作。”李力说。
眼科在很多综合性医院里面,属于一个很小的科室,很多诊断和治疗设备都比较落后,由于相关的诊疗设备价值不菲,可是一般的医院也不愿意在眼科方面进行大笔投入。但是,眼科的含金量和附加值在医疗行业中却是比较高的,“我国眼科供给能力与市场需求容量是不对称,”李力说,“我们抓住机遇,与国内多家医院开展白内障超声乳化和准分子激光治疗近视这二大项目的合作。”在2000年以前,这种“院中院”的合作方式占了爱尔眼科业务的绝大多数。
经过几年的发展,爱尔眼科的创业者们发现眼科在整个医疗行业里属于快速发展的行业。一方面,由于国内人口数量巨大,眼科疾病方面的患者规模也非常庞大。根据《中国残疾人事业“十五”计划纲要》,每年仅白内障的新增患者就有40万例,这个数字还不包括已经患有白内障而没有及时治疗的患者。而从目前来看,每一个白内障患者的治疗费用超过2000元。据相关的统计显示,准分子激光治疗近视项目每年有40亿-50亿元的市场规模,白内障、眼底疾病方面有250亿元的规模。此外,还有同样巨大的眼睛保健和护理的市场。
但是,中国民营医疗机构50%以上集中在口腔科方面。“虽然现在牙科诊所很多,但是眼科的专业医院却很少。”上海爱尔医院管理有限公司总经理黄平说。相对于牙科,眼科项目的硬件投入要高很多,而且眼科治疗在技术上的要求也较牙科高一些。所以,进入的门槛比较高,眼科诊疗方面的竞争者相对就少很多。
除了这个眼科诊疗行业对于开展这方面的医疗投资比较有利以外,眼科治疗的收入来源,也体现了这个行业的价值。在全部眼科诊疗的收入里面,药品和材料仅仅占了其中的20%,而另外大部分的收入来自于手术。也就是说眼科诊疗的主要收入来源,来自于医疗服务项目。医疗服务成为最主要的收入来源,比较符合国际上医疗的收入分布情况,这样也利于民营资本介入这一行业。
合作项目使爱尔积累了很多经验。李力说:“我们做合作项目不仅获得了可观的利润,更重要的是引进和培养了一批医疗技术人才和医疗管理团队,积累了许多经营和管理医院的经验,这才是我们最大的收获。”其实,爱尔的收获远不止这些,在全国各地兴办眼科中心相当于垄断了这一部分的眼科市场资源,为后来兴建眼科医院储备了许多优秀的项目。
切入专业医院
2000年,国家允许民营医院运营的相关政策出台。爱尔开始准备切入专业的眼科医院项目。“合作项目最大的问题,就是在于合作总有一个期限,很难在一个相当长的时间里,对这些项目进行规划。”李力说,“而且其中不确定的因素非常多。”
“政策一出,我们就开始了解开设专业眼科医院的可能性。”李力说,“在不同的地区,地方政府的推进医疗体系改革的力度不一样。”有些地区,政府部门推进医疗体系的改革比较快,希望促进民营医疗系统的发展,给予了很多优惠条件,包括医保待遇。
爱尔的眼科医院首先在沈阳成立,随后在长沙、武汉、成都等城市也相继推广。
2003年8月,武汉爱尔眼科医院开业。这是目前全国最大的眼科医院,但这么一个投资达到7000万的医院,开业不久就实现了盈亏平衡。
“我们的体制不一样。”武汉医院负责人李爱明解释其中的关键所在,“我们尽量使得整个医院系统的效率达到最大。”他进一步解释,“我们把患者当成我们的客户,而不是仅仅作为救死扶伤的对象。”这样一来,很多看似医疗机构所没有的工作,爱尔这里却是最早开展的。
这一点,从爱尔医院的整体设计和布局上都得到了体现。在爱尔武汉医院,几乎所有的治疗等候区域,都放置有大屏幕电视,供患者等候时候观看。李爱明说:“我们认为,既然患者是我们的客户,那么患者对治疗结果要满意,而且对于治疗的服务过程也要非常满意。”
消费者一旦进入爱尔眼科,就会有称之为“爱尔天使”的导诊护士来陪同消费者完成整个治疗周期。而随后的客户管理系统,使得消费者可以得到各种回访服务。
在另一方面,医生是整个体系中最为稀缺的资源。
眼科疾病中,很多都是需要通过显微外科手术来进行治疗解决的。由于眼球本身很小,也非常的精细,在这么小的区域进行手术,对于手术医生的技术要求是非常高的。可是国内能进行眼科手术的医生数量非常有限。
李爱明说:“目前,我们武汉医院有大约40到50名专职的医生,其中独立操作手术的医生有20来名,基本上集中了很多湖北以致全国的眼科专家。”
爱尔吸引医生加入的机制在于分配体制。李爱明说:“在我们这里,医生的工资和奖金的比例接近1:1。”如果医生通过自己的诊疗,吸引更多的患者,那么把其中的一部分收入分配给医生,这样医生的积极性就会很高。
武汉爱尔医院日门诊量最多达到四五百人。而眼下,每天基本上有20个左右的手术量,很明显,眼科手术的收入可观。
建立三级体系
“我们一直用公司的方式来运作这些医院。”李力说。但是单个的眼科专业医院,并不是爱尔的最终目的。“单个的眼科医院与当地综合大医院相比,体能上还有距离,”李力说, “连锁经营,成了解决这一难题的选择。” 
在爱尔的每个医院,都会引进一些专业的医生,这些医生在某些区域里面都是具有一定水准和代表性的。爱尔眼科医院的网络体系,就可以使得这些分布在全国各地的眼科专家发挥出更为有效的作用。“我们现在已经在全国有了八家医院,未来我们希望做到几十家。”李力说,“这样,集合资源的优势就会更加明显。”
仅仅眼科之中,仍可细分出十几个具体的科目,很多专家仅仅对某一个项目具有非常高超的医疗技术。在一个眼科医院,可能在某几个方面达到了很高的水准,但另外一些方面又不是非常强。经过这些医院的统一经营,就使得医院拥有的这些人力资源是可以在内部完全流动的。“这样,我们任何一个医院,就拥有了爱尔全部的专家。”李力说,“只要有需要,我们这些专家就可以聚集在一起。”
爱尔目前已经建立了以长沙、武汉、成都等省会城市为主的二级医院体系,以及以地市级城市为主的三级医院体系。“我们很快就有2-3家地市级城市的三级医院开业。”李力说。二级医院可以给三级医院技术指导,而三级医院又能给二级医院提供本身不能治疗解决的患者。
“通过这种网络效应,医疗人员的效率提高很多,同时也可以采用集中采购。这样一来,整个爱尔眼科管理的医院的成本就下降很多。”李力说。在武汉和长沙,爱尔医院的治疗收费比当地的三甲医院略低。“通过整合,我们有这样的能力。不但提供给患者更好的服务,更优质的治疗水准,而且在价格上还是有竞争力的。”李力说,“另外一方面,我们的毛利率超过50%,投资回报率也在20%左右的水平。”
“我们要建立一个完整的三级医院体系。”李力总经理说。2003年底,爱尔开始准备在上海建立一个一级专业的眼科医院。整个爱尔眼科医院体系将以上海医院为核心,上海医院将为二级医院提供医疗技术指导和医疗人员培训。“和相关部门的沟通,做得非常不错。”黄平说,“我们要在上海建立中国最大的眼科医院。”
“建立上海爱尔医院以后,对我们在眼科疾病和眼科诊疗技术上的研究,就可以提供一个更大的平台。”黄平说,“三级医院体系的完善,也使得整个爱尔眼科的成本可以进一步下降,同时提高整体的技术水平。”
爱尔另一方面的动作,则是成立了湖南爱尔眼科研究所。“民营医疗机构同样重视研究工作。”李力说,“这是提升爱尔核心竞争力的主要方法之一。”目前,该研究所已经吸引了一批在海外工作学习的博士后和眼科专家,爱尔计划将本身收入的8%用于学术和科研开发。
据了解,爱尔旗下的八家眼科医院正准备进行整合,并且打算引入具有一定背景的战略合作伙伴。“引进战略股东,并不是我们缺钱。”李力说:“而是希望依靠投资者的背景来打造成一个国际知名品牌。我们希望成为国内第一家医院类IPO的上市公司。”



 
 
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