首页 --管 理 第 219 2004-2-19

 

 

以客户市场为中心,增长引擎和现金引擎互动
伊梅尔特百日维新:“一个中心,两个基本点”


本报记者 段晓燕

北京报道

2004年2月16日下午,北京。中国国际贸易展览中心。
这是2008年国际奥运会开始倒计时的发令枪声——堪称“奥运会500强公司级选手热身赛”的全球争夺战在这里开幕——在第二届北京国际体育基础设施和场馆技术展览会暨奥运科技前景论坛上,财富500强跨国公司群聚争夺,来者有:美国通用电气(GE)、日本松下电器公司、松下电工有限公司、飞利浦、霍尼韦尔、道康宁公司、日立公司、OMEGA、索尼……
美国通用电气公司(GE)无疑是最为引人注目的一个。
以GE(中国)有限公司董事长兼首席执行官孙礼达为领队,由GE全球奥运会赞助项目的负责人和GE在中国的所有事业部的掌门人组成的超豪华阵容的亮相引起了不小的轰动——这是重组之后,GE在华管理团队的首次亮相。
2003年12月,GE董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特宣布,GE将对业务集团进行重组,从2004年1月1日起,新的组织结构将在全球100多个国家同步正式开始运作。
“我应该请杰夫吃饭,”满脸喜气的孙礼达在接受本报记者专访的时候称,“重组之后,我的工作变得轻松多了。”
一个中心:最大化投资回报
“GE是个不断处在变革中的公司,”对于在GE已经工作了18个年头的孙礼达来说,变革已是家常便饭。
无论是在杰克·韦尔奇时代还是在伊梅尔特时代,GE一直没有停止的一件事情就是:变革且主动变革,这已经作为GE的企业文化的一部分,写进了GE的价值观中。尽管导致考虑变革的最初的动因会各有不同,但最终,所有的变革都回到一个共同的目标——效益的最大化。
在2003年2月公布的GE公司2002财年年报中,伊梅尔特就已经忧虑地警告:“这是令人失望的一年。”这一年,GE的股票下跌了39%,超过了标准普尔500指数公司的平均下跌率,和1997年末相近。当时的《华尔街日报》就预测,伊梅尔特必将会进行较大的变革以增强投资者对GE发展前景的信心。
除了2003年的一系列的战略并购之外,GE开始尝试在管理体制上的再度革新。
已完成的金融和消费电器系统的合并让GE嗅到了方向。2002年下半年,GE金融被分拆成商务金融、保险、消费金融服务和设备管理四个相互独立的子公司,随后,GE将家电系统和照明系统合并成为GE消费品集团。其中,仅家电照明系统的整合,就为GE节约了大约5000万美元的成本。
尽管伊梅尔特再三表示,降低成本并不是GE变革的初衷,但降低成本毕竟也是提高投资回报的途径之一。
在伊梅尔特的重组计划中,除了组织结构的大调整之外,GE同时还在进行的另外一项改革就是精简总部组织并削减花费。
“当我们把更多的资源投入到市场中,并减少对总部的投入时,我们在速度和执行效果上都取得了真正的进步。”伊梅尔特在重组的通告邮件中这样向员工解释。
聚焦客户&控制成本→更多的市场→业绩提高→投资回报率上升→股票升值,GE的重组目标流程由此展开。
两个基本点:客户和市场
伊梅尔特的重组计划是将GE旗下的13个业务集团,重新整合为11个业务集团(参见图1)。
新的11个业务集团分别为:能源、运输、基础设施、医疗健康、全国广播公司、消费金融、商业金融、消费产品与工业产品、先进材料、保险、设备服务。
之所以整合成这11个新的业务集团,用伊梅尔特的话来说,是根据“以客户为主导,以市场为中心”的原则来“合并同类项”的,即将同一类客户服务的业务集团都归为同一组织。比如,之前的工业系统中的一些业务,如输配电控制、动力控制、电能管理等,和动力系统就非常接近,都是能源领域的服务,他们要面对的都是同一类客户,这样,将工业系统中的这些业务和动力系统合并成为能源系统,客户服务就更有针对性,剩下的一些业务部门,和消费产品事业部的客户群更接近,就合并成立消费品与工业产品系统。
“这样,GE的销售和市场团队可以非常有针对性地研究客户群,分析其需求,以便提供更全面的解决方案。”孙礼达认为。
此外,按照投资回报周期,前7个事业部被归并为“增长引擎”,其他的事业部则被归结为“现金增长点”。所谓“增长引擎”,共同点是投资周期较长但会带来较大的利润回报,“现金增长点”则指现金流动率较高的业务集团。当然,“增长引擎”和“现金增长点”是一个典型的战略描述,这两大核心业务只是一个无形的平台,11个业务集团才是看得见、摸得着的实体。
不仅仅是在重组的组织架构的设计上,在整个重组过程中,“客户、市场原则”都表现得非常明显。当2个甚至更多的业务集团之间要整合成为新的业务集团时,哪些部门的整合是核心环节?究竟是谁会成为新的业务集团的领导人呢?业务集团下的新的业务部门又由谁来主导呢?对这些较为敏感的“权力”竞争,GE传统的“WORK-OUT群策群力”精神发挥了作用。销售和市场部门被看着是整合中的最核心部门,相关业务集团的销售和市场部门成立专门的小组,按照最为公平的“客户、市场原则”,以各自在客户资源和市场份额上占有的地位来决定其在新的组织中的地位。
“让那些与客户直接对话的人来决定,因为他们最了解市场,”孙礼达说,“就像你要吃上一顿美餐不是去了解菜单,而是去了解厨师一样,这是我在GE18年来的最大体会。”
尽管变革、重组这些字眼已经泛滥得让人听了就想睡觉,但重组的确是一件很繁琐复杂的工程,涉及人力资源流程、财务系统、业务等方方面面。从13个业务集团到11个业务集团 单看数字,GE的此次重组好像并没有巨大的变化,但实际上,其中却是纵横交错,拆合转挪,且发生在这个在全球100多个国家拥有30万员工的巨头身上,不能不说是件浩大的工程,但GE确只是用了100天左右的时间,从2003年12月份开始宣布,到2004年2月份,新的组织结构就已经在全球各地完全正常运转了——因为它是GE。
“主要得益于两点:一是重组的思路非常清晰;二是GE所有业务集团的运作平台是统一(财务、HR、EHS环保健康系统)的。”孙礼达认为。
中国:5×5计划的挑战
在2002年的年报计划中,中国和欧洲已经被确定为GE在未来5年的重点市场,伊梅尔特交给孙礼达的任务是,到2005年,实现在中国市场的50亿美元的销售和50亿美元的采购(即5×5计划)。过去10年中,GE在中国已经投资了15亿~20亿美元。
据了解,在刚结束的2003财年(年报尚未公布)中,GE全球的全年销售额达1342亿美元,全年利润为156亿美元,达到了历史的最高水平。有赖于GE医疗和运输系统(支线飞机)大订单的签订,中国区的销售额已经接近26亿美元,在全球公司中的比重上升到2%。
对于孙礼达来说,要在仅仅剩下2个财年的时间内,实现翻一番,顺利完成5×5计划,2008年北京奥运会无疑是至关重要的一个机遇。“我对拿下这个市场非常有信心。”孙礼达说。在2003年12月份温家宝总理访问美国之行中,GE是温总理惟一一个到访的美国企业,在向温总理介绍GE的情况时,伊梅尔特就已经是按照即将运行的新组织架构来介绍的。温总理在参观后的讲话中提到,“中国与GE合作的潜力很大,北京奥运会、上海世博会等等都是机遇。欢迎GE参与中国所有公开招标的项目”。如此的殊荣,也是GE此次出动重量级团队,出征国际体育基础设施和场馆技术展览会的一大因素。
另外,在整个亚太地区,发展的中心也在向中国市场靠拢。在过去的2年中,已经陆续有3个业务集团将亚太区总部从香港、东京等地迁移到中国:GE工业系统集团(现部分为能源系统,部分为消费和工业产品)、GE塑料集团(现先进材料系统)和GE照明集团(现消费产品与工业产品系统)。在2003年10月,GE的全球第三家研发中心也在上海建成,除了研究开发功能之外,这个中心还要承当采购中心的职能,以加速“5×5计划”完成。



 
 
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