首页 --管 理 第 217 2004-2-12

 

 

银行建立客户关系的关键是产品创新还是服务?


Sandra L. Devine
Rajnish Bharadwaj

时至今日,你是否已经很难想象没有信用卡的现代生活?20世纪50年代面世的循环额度信用卡曾是银行业的一个里程碑式的产品创新。
那已经是半个世纪以前。一个尚有争议的观点认为,这可能是美国零售银行业至今为止,最后的一项重大产品创新。
美国零售银行业投入了数十亿美元配置新的客户关系管理(CRM)流程和技术,以提高交叉销售成绩。但是创新议题仅仅侧重于从改善客户面对的分销渠道以达到业务增长。确实,自从20世纪90年代,新的销售渠道层出不穷,金融机构面临的挑战自然是如何整合这些渠道,以向客户提供高度一致的产品。但是,当银行向多渠道销售网络大举投资的同时,他们对通过这些渠道的金融产品本身的关注就相对减少了。
市场总是奖励那些最具创新能力的公司,这些公司在股东总回报方面一直高于标准普尔指数。但是,最近几年,金融服务业的产品创新却成了一个自相矛盾的概念。大多数金融机构把金融产品视为标准化、普遍性的商品,远不如差异化的服务战略。而后者往往被视为强有力的客户关系建立工具。
现在,零售银行业不应再将产品创新视为空谈。市场领导者的表现说明,产品创新是最大的收入增长点。现在,金融产品的创新空间不在于活期账户、储蓄账户和各种形式的贷款等等核心产品,而在于如何将这些产品捆绑、连接、个性化和相互利用。灵活的、以客户关系为基础的整体产品方案会随着客户的发展而变化;这方面的能力往往是许多零售金融机构在客户关系管理战略中缺失的环节。这类整体性产品的复杂性,将使得竞争对手模仿的难度增高——因而,通常认为产品的差异化优势很难长期保持的观点将不适用于此类产品创新战略。
美国以外的观点
如果美国零售银行需要证据证明产品创新战略的力量,他们只要看看欧洲同行就行了。当然,欧洲机构拥有强大优势:他们免受许多规章制度的桎梏,而这些桎梏对美国零售金融服务机构的束缚直到最近才渐渐松绑。欧洲金融机构在革新产品以巩固客户关系并创造长期客户忠诚方面一直拥有良好的纪录。
在全世界机构中,产品革新有两个主要模式:参数化产品和整体客户关系产品(见图)。参数化模式给产品的不同功能赋予不同价值,这样一来就能轻松改变产品功能,从而制造出高度符合客户要求、定价灵活透明的产品。就像戴尔和星巴克的顾客定做PC机和点咖啡一样,在一定银行风险和利润标准下,客户可以根据个人需要修改产品。例如第一银行的新产品“Choice”信用卡:它规定消费者可以选择自己喜欢的优惠项目、消费奖励方式、支付日期和其它功能;其中,选择有些功能会影响信用卡的定价,有些功能则对价格影响不大。
另一方面,整体客户关系产品是把几个简单或复杂的产品捆绑起来,以便客户更有效率地管理金融需要。例如,银行可以提供银行、证券经纪和保险服务综合产品,并配以客户关系定价和忠诚度优惠项目,鼓励客户只选择该银行独此一家金融机构。
金融业领导者之一,在2000年被Barclay银行收购的英国Woolwich银行曾经把它的银行业务模式改造成一项独特的服务,叫做“开放—抵消计划(Open Plan Offset)”。这项服务通过同一抵押品来保证一系列贷款、储蓄和其它金融产品。它向所有贷款提供单一利率,即分期付款利率。此外,客户的贷款债务和存款资产可以相互抵消,银行只对一个账面余额计算利息,客户所需支付的利息额每日根据余额加以调整。
“开放—抵消计划”简单易行,拥有独一无二的价值定位,在市场上反响良好。从1999年推行以来,这项产品吸引了140万新客户,其中有58%是新开户的客户。到2004年年底,它的客户预计将增加到530万。“开放—抵消计划”已经使银行从长期客户上得到的收入增加了65%,它创造的每客户金融产品购买量超过全国平均水平的2倍以上:“开放—抵消计划”购买量为每名客户3.5项,而全国平均是每名客户1.5项。此外,这项产品使不良抵押贷款下降了12个基本点。
一项由TowerGroup和科尔尼公司联合进行的研究表明,这种新型的以客户关系为基础的产品显然能够吸引大量客户。正如Woolwich银行和其它机构所证明的,此类型的新产品能提高收入、市场份额和客户忠诚度。
然而,许多美国银行不愿进行大型的产品革新。实际上,在这项研究中接受采访的美国市场领导人们表示,假如有100美元投资经费,他们只会拨出20美元用做新产品开发,而拿出60美元寻找销售渠道解决方案,20美元用于产品定价。为什么会这样?因为他们认为零售银行业务的“产品制造”方面已相当标准化,开发新产品风险过高,利润期过短。
未来之路
TowerGroup和科尔尼公司相信,先行者有可能通过采取不同的方式重塑美国零售金融市场。美国客户拥有大量的金融产品,但其中从银行购买的却比以往任何时候都要少:根据Towergroup的调查数字,平均每名美国客户持有超过4家机构的十多项产品。尽管70%的美国客户有意加强与同一家机构的联系,有45%的客户认为目前没有一家机构可以满足他们的全部金融产品需求。
就拿以抵押贷款类产品为例。对于99%的美国家庭来说,抵押贷款构成家庭资产负债表的最大部分,因而抵押申请过程能使金融服务公司有机会获得详细的客户数据,并对大量的交叉销售机会加以利用。
然而,要利用这些机会,金融机构必须首先应对一连串的挑战,其中包括对目前价值链的解构、在价值链前端大量安插证券经纪人,以及对二级市场抵押产品的标准化评估。
在实施方面也存在重大挑战,包括提高客户知识、部署实用的技术解决方案、扶植创新企业文化和流程,以及适当调整公司技术和评估指标。这一领域的行业最佳范例包括创造矩阵式的组织,实行鼓励风险的评估标准,培养员工技能,制定根据技能评估业绩的激励政策和衡量指标。
崛起的创新者
尽管阻力重重,但是开发关系产品,如灵活的、基于以抵押贷款的信贷新产品等,能够为拥有大量抵押贷款的美国零售银行提供前所未有的机会,并帮助银行实现在业务收入、保留客户和利润方面的目标。银行可以先在大额贷款上开始试行以同一抵押品为基础的整体客户关系产品,积累经验后再加以推广。此外,利率上升时,银行会有更大的机会留住那些希望使个人的其他贷款也能享受较低的抵押贷款利率从而增加个人资产价值的客户。
市场的先行者们从国外收集最佳范例,创造出强有力的新信贷组合。他们很快就会上升到行业的前列,享受同业竞争者难以匹敌的持续优势。或许,今天的沃尔玛和戴尔将会有一批新的伙伴:明天的华盛顿共同基金和富国银行集团。
(Sandra L. Devine系科尔尼公司金融服务部副总裁。Rajnish Bharadwaj系科尔尼公司金融服务部董事经理。)



 
 
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