首页 --国 际 第 217 2004-2-12

 

 

施耐德卖给了中国人,格兰迪卖给了土耳其,德国工业值得自豪的历史结束了览
格兰迪收购风云背后的信号


见习记者 张非冰

上海报道

1月29日,英国的家电销售企业阿尔巴(ALBA)和土耳其的电视机生产企业贝科(BEKO)联手,以8000万欧元的价格收购了德国家电生产企业格兰迪(Grundig)的核心业务HIS系统(Home Intermedia System)——电视机、录像机、音响设备、CD-DVD播放及刻录设备的研发、生产、销售和服务。从此以后,格兰迪将只作为品牌保留下来,不再生产自己的产品。
随着该收购案的尘埃落定,德国媒体再一次为本土品牌的流失唱起了挽歌。
格兰迪的“诱惑”
格兰迪是德国最大、欧洲第二的AV及家电产品集团,在德国已有57年历史,被称为德国电视鼻祖,2001年的营业额超过12.8亿欧元,但因经营不善于2003年宣布破产。
早在2001年7月,格兰迪因为遭遇资金困境,对外宣布要寻求一个强有力的投资伙伴。从那时起,围绕格兰迪的多方博弈就已展开。
作为创建于1946年的老牌企业,半个多世纪的经营和积累,使格兰迪成为德国,甚至整个欧洲最响亮的家电品牌。“当你搬走一台格兰迪彩电时,是品质让你为之折腰。”德国人谈起格兰迪总是这么骄傲。也正是这一点,使格兰迪在2003年7月宣布破产后立刻成为几个国际化家电企业争食的对象。
除此之外,格兰迪遍布整个欧洲的2.9万个营销网点也让同行看好。
台湾声宝公司的陈昭宙处长告诉记者,当初声宝积极谋求对格氏的收购,就是想借助格兰迪最擅长的高科技研发及产品设计能力,和它在欧洲已有的品牌影响力及销售渠道,实现两大集团资源、技术、市场互补的梦想,从而建立起完善的全球运筹系统。
最终得手的贝科也把得到格兰迪这一品牌视为通往欧洲市场的捷径,“这次收购为贝科走向欧洲和世界开启了关键之门”,这家土耳其公司的总裁阿里·苏默瓦表示。贝科原在2005年成为欧洲家电市场霸主的计划因此可以提前实现。
阿尔巴董事长丹尼尔·哈里斯也表示,虽然阿尔巴拥有自己的品牌,在英国是最大的电视机和音响设备经销商,但欧洲大陆的市场更为广阔。阿尔巴希望借助格兰迪提高自己的销售能力和市场占有率。
格兰迪——一块“连骨肉”
然而,这块肉却并不好啃。它还连着几块不好消化的硬骨头。
首先,格兰迪负债累累。2002年初,企业亏损1.5亿欧元。其核心业务亏损7200万欧元。
其次,德国企业收购法规定,一家企业必须连同它的员工一起被收购,而且原工作条件还不能变。这一条着实成了收购谈判的“杀手”。高昂的人工成本使得被收购企业即使降低收购价格,收购者也很难有继续经营的信心。唯一的办法就是被收购企业自己先动手术,大量裁员,直到收购者满意。原来企业的管理者也因此成为员工们怨恨的对象。格兰迪的高级经理霍尔木·吉尔博特就被格兰迪员工食堂宣布为不受欢迎的人,夸张的是他甚至不敢在厂区停留,每次领收购者参观厂区,他总是逃也似的匆匆而过。
作为纽伦堡的主要企业,格兰迪的不安情绪传染了整个城市。格兰迪的职工和他们的家庭活在失业的恐惧中。
“谁知道新主人会怎么对待我们?”一个格兰迪的女职员在电话中担忧地告诉记者。
据说三家主要的买主最初都只肯要200-250个人。而在70年代末,格兰迪的鼎盛时期,曾有3.8万名职工,现在仍有450人。
还有就是收购者要冒到手的品牌变成一个空壳的风险。格兰迪被收购后不再有自己的产品,品牌将被用于贝科生产的家电上。
“投资者感兴趣的只是怎么把格兰迪的牌子贴到他们没什么名气的产品上。”德国的媒体如此抱怨。
格兰迪的车载音响业务被美国的德尔菲(Delphi)收购后,德尔菲的产品都可以贴上“格兰迪汽车音响系统”的牌子,但其产品质量能否保证原来的水平,已经成为很多人担心的事。这种担心也势必会关联到同一品牌的其他产品。“水能载舟,亦能覆舟”,品牌分散管理所带来的风险也是后继者所必须面对的问题。
这些障碍,已足以让很多企业望而却步。
这一点,它的破产管理人西格福里德·贝克比谁都清楚,为了把千疮百孔的格兰迪卖个好价钱,这位57岁的企业破产管理专家花了不少工夫。
格兰迪的回光返照
首先,贝克知道自己手上的王牌是什么,他把宝还是压在了“格兰迪”这块牌子上。由于银行已不可能对格兰迪继续提供资金支持,他就把日常的销售收入截流,投产了一款新的多功能一体机。2002年圣诞节前夕,6万多台多功能组合CD播放机“喝彩”投入市场,零售价349欧元。市场反应出乎意料地热烈。
“没想到会卖得这么好。”连商场的售货员也感到惊讶。
受到鼓励的贝克乘胜追击,使销售量不断攀升,2003年5月之后,格兰迪已经空置多日的位于维也纳的最大的成品仓库又被重新塞满。但这仍满足不了市场需求,格兰迪又分了一些定单给中国和土耳其。现在,该款机在柏林8家大型家电商场已经脱销。
与此同时,贝克还推动纯平系列电视机的生产,在8月的柏林国际无线电设备展上一炮而红。
“我们必须守住企业原来的市场。”贝克知道自己在做什么。
但有专家却质疑此举的意义,因为很长时间以来市场上唱主角的都是韩国、中国台湾和中国内地的产品。“贝克在人力成本昂贵的德国继续生产,怎么竞争得过别人,奇怪的是,他居然赢利了。”一家市场调研和咨询公司IDC的分析师杰森·阿米特吉不解地说。
贝克才不管这些,对他来说,商场货架上格兰迪的产品越多,和收购者谈判时他的利益空间就越大,这才是最重要的。
由于新产品的功劳,格兰迪在2003年7月宣布破产之后产品销售较之前一年反而有了增加。这一点连格兰迪公司管理者自己也有些吃惊,“看来,格兰迪的品牌还是很强势。”正如贝克所期望的那样,这种销售上的奇迹很快便在收购竞争者的出价上反映出来了。“我们突然意识到,格兰迪的价值增加了。”事实是,格兰迪车载音响系统最终的收购价比最初翻了两倍,而核心的HIS系统的收购价翻了三番。
贝克知道,他必须趁热打铁,尽快找妥买主,格兰迪不能再等待了。
声宝、德隆功败垂成
来来往往,曾对格兰迪表示过兴趣以及最终坐在收购格兰迪谈判桌前的企业可以列成长长的名单,其中有美国的德尔菲,日本的富士通,土耳其彩电巨头贝科,中国也有康佳、海尔、长虹等彩电厂家,及台湾地区最大的家电企业声宝。
其中声宝的最后放弃以及贝科几经反复,最终联手阿尔巴将最具利润潜力的格兰迪HIS系统纳入囊中,是最富有戏剧性的情节。
2002年9月台湾声宝表示出收购意愿,2003年1月8日声宝在慕尼黑签署收购格兰迪的意向书,声宝集团董事会同意并授权经营决策层,在总金额1亿欧元(折合人民币9.33亿元)的额度内,以股权收购方式收购格兰迪至少3/4的股权,2003年3月4日,传出双方谈崩了的消息。对此,格兰迪方面说是因为声宝想把格兰迪所有赚钱的业务“一口吞下”,却给不出一个好价钱。也有说声宝不满格兰迪“一个姑娘许两家”——在跟声宝达成协议的同时暗地里又和贝科频繁接触。陈处长否认了以上说法,他说主要是格兰迪的债务银行集团,包括巴伐利亚州立银行、德意志银行和德累斯顿银行等最后开出的条件和当初有太大出入,让声宝无法接受。
贝科是土耳其最大跨国企业之一科克控股集团公司(Koc-Holding)的子公司,该集团由维比·科克(Vehbi Koc)始创于1926年,涉足汽车、家电、食品、能源、信息技术、金融服务等多个领域,雇有员工56,000人,下属包括贝科在内的十几家企业,并在全世界23个国家开设了分公司。
声宝和格兰迪的谈判破裂后,贝科马上介入,声明将购入格兰迪的大部分股权。然而仅仅一个月后,又宣布放弃收购。去年4月初格兰迪申请破产。对此,格兰迪给出的理由是当时德国整个经济情况不好,投资者不得不慎重考虑。所有谈判按下了暂停键。
几个月后,当贝科再次回到谈判桌前时,多了一个盟友——英国阿尔巴集团,一个拥有15个品牌的电器经销商。也多了两个对手:中国的德隆和德国的一家电脑生产商梅迪翁(Medion AG)。
这次的竞争更加激烈,每一方都有个游说团进行游说公关活动。三方最初出价在6000万-7000万欧元之间。
为了避免重蹈2003年与声宝和贝科谈判未果的覆辙,格兰迪破产管理委员会将谈判条件定得很死:“不会再发生付款条件还没确认就签约的事了,合同一旦签定,就不会再产生什么追加条款。”
据说,银行团更钟意贝科/阿尔巴,但公司内部和业界有不同的看法。
“全乱套了。”格兰迪的常务负责人迭克·库里科夫(Dirk Kulikow)说:“大多数的员工和经销商更倾向于选德隆做我们未来的伙伴。在德国,业内人士也认为跟德隆合作比跟贝科/阿尔巴合作更能给格兰迪带来市场机会,何况阿尔巴已经是许多中国家电企业在欧洲的销售渠道了。
无奈,债主的话还是算数。据说由于德隆只肯出价6200万欧元,格兰迪最终与中国企业擦肩而过。
收购之后
格兰迪的结局让很多骄傲的德国人黯然神伤,德国的一个网友写到:施耐德卖给了中国人,格兰迪卖给了土耳其,德国工业值得自豪的历史结束了,谁会是下一个?!我们德国怎么了?!
另一个网友回敬道:企业高层的傲慢、贪婪和不负责任是破产的根源。如果我们真得那么在乎“传统企业”,为什么没有德国企业站出来拉它一把?我们应该感谢土耳其人才对。德国人只会抱怨,不敢冒险。
不管怎么说,对格兰迪的收购使企业暂时稳定了下来,新的管理者雄心勃勃地要在2004年扭亏为盈。
“每个纽伦堡人很快就会对格兰迪重新感到骄傲。”贝科的总裁阿里·苏默瓦说。



 
 
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