首页 --产 经  第 217 2004-2-12

 

 

店长“独大”成双刃剑 家乐福西南裂变


见习记者 文 静

成都 重庆报道

家乐福进军西南的第一店——重庆棉花街店正在经历一场前所未有的人事大动荡。
自去年8、9月以来,这家家乐福分店的3个处长、10余个课长、9个销售助理、3个工程、财会等服务部门经理相继离职。
不到半年,一个店走了20多名管理人员,其中核心部门——销售部门走掉了1/3,5个处长换掉了3个。家乐福总部公关部有关人士称,中国分店从未有过如此大的人事动荡。
动荡之前,一封集体致原家乐福中区经理何融沛的信,列举了十大“罪状”,矛头直指家乐福经营一大法宝——店长自主权模式。
他们认为,这种管理体制就像一把双刃剑,在灵活应对竞争对手的同时,却因其“放大”了的权力“割伤”内部。
劳资纠纷成导火索
去年10月,来渝巡视工作的法国人何融沛收到了一封联名信。家乐福棉花街店的管理人员和老员工反映的10大问题中,有一半涉及劳动权利。
今年1月,从处长到课长,再到助理一级,这批已离开家乐福的管理人员,接受了本报专访。
“加班时间长,却得不到应有的加班费。”在棉花街店做了7年的何某说,因用工分歧,去年6月他从人事主管的位置被“下放”到纺织课当课长。
据其称,以促销员为例,工资由供应商付,却无偿为家乐福劳动,80%的促销员劳动时间都超过了8小时,早上还没有开店就要来做清洁,过节装袋的都是促销员。这样,假如家乐福原本要招100个员工,结果只需50个。他称,棉花街店的促销员已达400人以上。
“不仅是促销员,家乐福的员工同样受剥削。调整工作时间之前,调货架、搭台子到凌晨一两点才下班的人几乎天天都有。”他说,国家规定一周工作不超过40小时,但在家乐福一周工作五六十个小时是常事,一周只休息一天。
“管理人员的超时劳动没有一分钱,节假日也如此。”离职后的棉花街店工程处主管助理伍某称。去年1月他被提升到助理岗位后,工作时间比过去增加了一半,工资是涨了一点,但单位工资低了,且没有加班费。
“第二是在劳动合同履行上不合法。”伍某于2001年11月23日加入家乐福棉花街店,劳动合同却拖到2002年9月才开始签。他说,去年9月20日,家乐福棉花街店按国家规定,提前两个月通知了他合同到期,不再续签。但当时合同期还没到,该店就收了他的胸牌和卡,不再让他上班了。
“三是离职后拒付工资及办理所有福利。”去年11月5日,离职的处长和课长一行向重庆家乐福调解委员会和工会申请调解。据原五金处处长称,他于去年9月14日递交了离职申请表,店长答复让他先停止工作,等候办理离职手续,他也先后三次到棉花街店催促。结果店长以盘点差异为由不办理离职手续,不发放当月应得工资和相关福利。他要求依据《重庆市职工劳动保障条例》,家乐福在3个工作日内为他办理离职证明书。根据《劳动法》,支付其离职前的工资及其它福利。
对上述人员的种种说法,家乐福棉花街店人事主管程小姐认为:“离职流动属正常现象”,“公司解除或中止合同是按规章制度进行的。”
棉花街店公关部经理胡娴则称,员工的加班工资是付了的。中层作为管理者,考核标准是绩效,以奖金的形式来体现。中干加班的目的是要出绩效,绩效不突出就没有奖金,何况加了班有调休。但一熟悉家乐福人士称,家乐福中层的薪金结构是基本工资+奖金+补贴。加了班后,公司把几百元的基本工资翻倍,就是为了少算加班。即便是给了奖金,那也不是加班费。
对造成这些劳资纠纷的原因,家乐福的离职者们纷纷把矛头指向了店长,并声称“不是个人恩怨”,而是“店长权力过大造成的”。记者多次拨打店长电话并上门采访,但未果。
离职的几位中层均称,家乐福赋予店长的权力相对很大。在给区经理的信中,他们对店长权力如是总结:“店内最高领导以个人喜好随意开除员工,剥夺员工的劳动权利”,“人事管理混乱,随意调换员工工作岗位”……
胡娴说,家乐福的人事实行“两级决定制度”,店长由区经理和中国区总裁共同任命,店内的处长由店长和区经理任命,而一个店内管理人员最多的课长则由店长说了算,大一点的课区经理才过问。
位于上海的家乐福中国总部公关部夏小姐亦表示:“相对于沃尔玛,家乐福的店长拥有相当大的自主权”,比如人事权,还有对盈利负责的权力、促销权。在采购上,尽管各个地区都有商品部,南区、北区、中西区和东区都有区域采购中心,但店长可自主采购生鲜食品和当地特色产品。
店长自主权模式成焦点
家乐福一老员工称,店长在家乐福一个店的采购权、装修权,甚至投资方面的财务权,都具有相当的“话语权”。
家乐福棉花街店工程部原主管称,店里的灯箱维修,店长不通过部门,越权就把合同定了。去年春节店改造,生鲜处重新安玻璃,工程处报价800元。店长把人工费砍掉了,要自己安。后来玻璃砸伤了搬运工,钱却叫工程部来赔。
给棉花街店搞装饰的一家公司经理告诉记者,从去年3、4月份开始,做卫生间等20来万元的货款,家乐福现在还没还完。他说,“主要是和老板的关系做的。现在我去找老板见不着,下面的人总说不在,一直拖着,家乐福并没说是有任何质量问题要扣钱。”
离职中层告诉记者不仅是劳动用工问题,正是由于店长各方面权力的滥施,他们才选择了出走——这家单店的“偶然”行为,却折射出家乐福的店长自主权模式弊端。
一业内人士分析,外资零售商内部管理体制大致有三种。一是中央集权制管理,如诺玛特,店长权力小,随时要向区总部汇报;二是个性化管理,如家乐福,充分重视人才,包括店长和部门经理都有实权。三是制度化管理,如沃尔玛,部门经理就靠一本厚厚的手册来管理。
店铺由店长负责管理,接下来是处长再下来值班经理(处长助理或课长)。单店具有较大的独立经营权,店长决策权力较大,这就是家乐福的店长权限体制。
店长自主权模式一直被业界誉为家乐福经营上的一大法宝。夏小姐表示,店长权力大利大于弊,单店较大的决策权力使每一家店都能针对目标顾客灵活采购,使家乐福的31家店每一个都门庭若市。
但供货商说,家乐福店长权力过大是一种“灾难”,因为原来他们只要和家乐福总部打交道,现在要分别对家乐福所有分店的店长“公关”。他表示,家乐福进场费已很高,这种当地分店具有采购权的制度“容易产生私下交易甚至行贿受贿,对于供应商也增加了不必要的成本”。更重要的是,分店对利益最大化的追逐会使整个采购系统放松,利益下降的少数供应商会铤而走险,寻找一些利润更高但来路不明的商品。
经营业绩是考核店长最重要的指标,胡娴也承认,重庆两个店的销售情况每天都要比。一离职的家乐福管理者称,这很容易引发“做假账”的情况,一个月下来某部门毛利不够,一种方法是无条件占用供货商的商品;还有一种方法是叫供货商自己掏钱买自己的产品,比如供货商在家乐福有10万元的货,家乐福以8万元卖给供货商。据棉花街店离职的原纺织课长回忆,去年春节,店里就下了硬性任务,打了22500元现金给供货商,叫他们拿服装来冲。表面销售额是上去了,但亏的是家乐福。
对店长自主权模式的种种弊端,夏小姐称“可以用管理方式来加以解决”。比如店长任期有期限,经常调动。
重庆大学工商管理学院市场系廖成林认为,店长权力的大小,归根结底,是家乐福和沃尔玛强调内部管理和外部管理的不同,沃尔玛的采购实现了供货商、商场和消费者的三位一体,实现了零库存,从而降低成本。而家乐福则通过加强店长权力,并采用增加工时,减少劳动开支等内部管理方面来降低成本。这也恰恰是家乐福目前的管理平台造成的,它还没有形成足够强大的全球供应体系。
诺玛特重庆南坪店负责人认为,沃尔玛和家乐福的两种管理模式都比较成熟,背后拥有强大的供应商资源和雄厚的资金实力。然而各自的弊端也明显,在经营上,沃尔玛的中央采购缺乏灵活性,而家乐福则缺乏整体性,分散采购会导致各个店都不一样。致于家乐福由此带来的“分店公关”的猫腻,那就很难说了。据称,诺玛特则采用经营和采购分离模式,店长完全不负责采购,而由此带来的“营采”配合协调问题则交给一个叫运作部的区域机构去做。
曾在上海沃尔玛做过高管的海小姐称,沃尔玛和家乐福在管理模式上有本质的区别。家乐福的店长权力更大,从货品陈列、进货、最后的售价等掌握在店长手中。而沃尔玛则是中央采购和销售负责制,从订单到采购都由总部说了算。这样,沃尔玛灵活性要差一点,实际销售速度上会慢一点,但好处是便于整体控制。而家乐福的 店长自主权模式则削弱了中央采购能力,获取信息片面,更重要的是和供应商的 谈判能力较弱,容易导致一些质劣甚至假货入店。



 
 
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