首页 --管 理 第 217 2004-2-12

 

 

赢得国际“五星钻石奖”之南航居国内投诉之最
重“附加价值”轻“核心价值”
营销法遭尴尬


本报记者 徐继业

上海报道

投诉公布带来的尴尬
春节刚结束,民航局2月初公布的2003年度消费者投诉情况通报就引起南方航空公司一阵不大不小的尴尬。这家国内客运量最大的航空公司刚刚在2004年1月中旬获颁美国优质服务协会(The American Academy of Hospitality Sciences)的最高服务奖项——“五星钻石奖”,这次却在民航局通报的乘客投诉数量排行中名列榜首。
“已经有很多电话来询问这个情况了,但投诉的绝对数目最高并不能说明太多问题,我们每年所服务的乘客数目也是最多的。”南航宣传部部长助理蔡先生在接受记者电话质询时这样回答。在民航局公布的2003年度626起消费者投诉中,南航以102次投诉位居第一,其次是国航集团的95次投诉和东航集团的92次投诉。上述三家国内最大航空集团中每一家每年乘客运载量都接近或超过2000万人,应该说,从统计学意义上讲通报中公布的投诉数目差别几乎可以忽略不计。
“问题是各大航空公司的服务确实急需改善,我认为公布的投诉数目与航空公司的实际服务水平相比简直太少了。”刚从虹桥机场下飞机的宝钢技术中心李先生说。因为出差的关系,李先生平均每个月要乘两趟飞机,他并没有特意选择哪个航空公司的习惯,订票时主要根据飞机起飞的时间是否方便而定。“但是,不管哪个航空公司,十趟中至少有两三趟飞机是不能按时起飞的,经常动不动就延误一至两个小时。”李先生说。
与李先生的感觉相对应,在本次民航局公布的投诉情况通报中,航班不正常的投诉比例也是最高的,占航空公司投诉总数的40%以上,这主要包括航班延误、取消和机械故障、飞机调配及合并航班后出现服务问题引起旅客投诉。此外,售票差错、退票、超售以及行李运输延误、破损、丢失也是旅客投诉的热点问题。
李先生表示自己虽然经常碰到各种随意延迟或取消航班的情况,但在整个2003年度里他没有进行过一次投诉。李先生称经常碰到同行的乘客因为航班误点当场找航空公司工作人员理论的情形,但这种理论往往没有任何实际效果。“该误点的时候还是会误点,投诉有什么用呢?”李反问道。
李先生称其对民航服务已经见怪不怪了,这种态度也代表了国内大多数乘客的心态。尽管不满,向民航局进行投诉或在互联网上发帖子曝光航空公司劣质服务事件的情形只占少数。“比如延时的情况,三大航空公司可能有的好一些,有的差一些,基本也差不了多少;其他航空公司如厦门航空、海南航空服务可能好些,但飞机少,时间方面弹性不够,给消费者留下的选择空间也并不多。”李先生说,但他旋即又补充道,“如果哪家航空公司能保证不延机,我肯定尽可能坐这家公司的飞机。”
抛去具体的数字不谈,至少南航获得服务行业“五星钻石奖”乘客所期望的服务水平没有在这次民航局通报中表现出来。事实上,接踵而至的服务大奖和投诉数目最高开始暴露出南航在其服务战略方面存在的一些问题。
服务战略迷失
“‘五星钻石奖’花落南航,标志着世界级专家对南航服务的认可。”南航集团总经理颜志卿在1月份美国优质服务科学协会总裁约瑟夫·欣辉来华颁奖时表示。此前,国航早在1995年就获得了该会颁发的“五星钻石奖”,东航也在2000年获得了这一奖项,2001年至2003年获得此项荣誉的国际航空公司有新加坡航空公司、德国汉莎航空公司和牙买加航空公司,此外中国消费者熟知的连锁酒店香格里拉也多次获评“五星钻石奖”。
五星钻石奖的评选过程是,首先由酒店、航空公司、餐厅等各服务行业内的候选企业向美国优质服务科学协会提出申请或由该协会的理事公司推荐,候选企业递交材料后再由专业人士以及经常作全球旅行的高级商务客人代表组成评审团,最终评选出本年度全球最卓越的企业、酒店、餐厅与个人。“但这并不能保证最优秀的服务企业每年都会向该组织递交材料要求评审。”某业内人士指出,他并举例说,口碑甚佳的英国航空公司和全球安全飞行冠军澳大利亚Qantas航空公司都不在五星钻石奖的名单之列,就说明了这个问题。
勿论该五星钻石奖的权威性如何,一个明显的事实是,注重在高级商务服务级别上对企业进行考察的“五星钻石奖”颇合南航现时服务战略的胃口。除对呼叫中心等一些基础设施进行投资外,2003年10月,南航开始实施“服务品牌首选工程”,先后推出了“蓝天使者”和“头等舱形象大使”,专门为头等舱和公务舱旅客打造“半蹲式服务”、“尊称姓氏”、“空中点餐”等一系列全新的服务,其中“半蹲式服务”还因为是否有损乘务员的尊严问题而在媒体上引起广泛的争论。
尽管南航在对自己高级商务服务大力推广和宣传之余,也配合民航局参加诸如“始发航班百日竞赛”和“正点行动”等克服航班延时的活动,但屡屡曝光的飞机延时事件和劣质服务态度使得航空公司的服务承诺和服务声誉受到广泛的质疑。民航局此番公布的消费者投诉名单,南航排在首位,已经为其服务战略敲响一记有力的警钟。
服务之花为谁开
在菲利普·科特勒的《营销学原理》中,服务如同普通产品一样,其对消费者的价值被剥离成核心价值、基本价值和附加价值三个部分,被菲利普·科特勒形象的描绘为“服务(产品)之花”。服务的核心价值、基本价值和附加价值分别代表花蕊、花萼和花瓣,共同撑起消费者对某项服务的美好体验。
对民航业来说,其服务的核心价值与长途汽车业并无二致,都是“搬运”顾客,即将乘客如何从一个地点运送到另外一个地方;而在民航业里,因其用飞机这种特定的载体来运送消费者,与飞机相关的任何消费者能体会到的价值感都称之为基本价值,如飞行的快捷性、安全性、经济性等(这些基本价值和别的运输方式相比较,可能为正值,也可能为负值);而与民航业核心价值、基本价值无关的其它价值称之为附加价值,比如在飞机上饮食是否美味,乘客是否体会到尊贵服务等等都归结此类。
根据“服务之花”的归类法,在南航的例子中,我们可以看出消费者不满甚至投诉一般起因于南航为其提供的基本价值方面,但南航自身强调的服务内容却多在附加价值上,这是南航目前产生服务战略定位偏差的由来。
对比美国西南航空公司的做法,其因为专注实现民航服务的最基本价值,如强化航班的快捷性(城际细分市场上更多的航线和更准时)、经济性(票价往往是相同航线普通航空公司的一半),在压缩了绝大部分诸如餐饮,座位安排等附加服务之后,反而赢得了消费者的青睐,成为全世界最盈利的航空公司。在世界航空业普遍不景气的宏观环境下,各大航空公司纷纷仿效美西南航空公司压缩附加服务、专注服务核心和基本价值的做法。
为什么如此?因为各大航空公司面临市场不景气的压力,纷纷裁员和压缩开支,资源变得更加有限。资源有限的前提下,航空公司不可能把服务的所有方面都做到最好,因而各大航空公司开始将服务战略收缩到企业的核心和基本层面上来。当然等到景气回升,由于航空公司实力和市场的复苏,部分航空公司再为特定的顾客群提供世界级的附加服务,那也是建立在航空公司为顾客服务基本价值实现得很好的基础之上。
南航等作为服务和管理水平正在上升的国内航空公司,确实应该慎重思考如何进行服务营销战略定位的问题。



 
 
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